Wenn ein Startup wächst, müssen sich seine Workflows ändern. Mir wurde klar, dass dies besonders für Ingenieure wichtig ist. Meine Rolle als Mitbegründer und CTO hat sich im Laufe der Jahre erheblich verändert. Meine täglichen Aufgaben und Aufgaben änderten sich und ich musste meinen Arbeitsansatz mehrmals ändern, um dem Unternehmen zu helfen, die nächste Stufe zu erreichen.
In den Anfängen des Unternehmens bestand das Team aus drei Mitarbeitern, die nachts und am Wochenende arbeiteten und im Keller des späteren Zapier sägten. Vor dem Start haben wir drei oder vier Versionen des Produkts erstellt. Seitdem sind sechs Jahre vergangen, jetzt bearbeiten wir Hunderte Millionen Anfragen an unsere API, und unser Team beschäftigt 80 Spezialisten aus der ganzen Welt (darunter mehr als zwei Dutzend Ingenieure).
Das Wachstum von den Tagen, als wir drei waren, bis heute war sehr schwierig. Wenn Sie möchten, können Sie die Schlussfolgerungen lesen, die ich in dieser Zeit gezogen habe. Ansonsten schlage ich vor, dass Sie sich mit den Lektionen vertraut machen, die mir als neuer CTO aufgefallen sind.
Tech Management Development Tree in einem Startup
Bevor wir zu weit kommen, wollen wir es herausfinden - wer zum Teufel ist überhaupt ein CTO? Dies ist die Frage, die ich mir gestellt habe, als wir die ersten Ingenieure im Team eingestellt haben. CTO - ein wohlwollender ewiger Diktator, der in der Welt der Software den Code überwacht? Oder ist es eine Art Super Manager oder Super Hacker?
Ich habe viele Leute um Rat gefragt. Ich habe mich an CTOs bei Buffer, Unbounce und anderen Startups gewandt, die etwas größer waren als wir. Und ich bekam die Antwort: Niemand weiß es wirklich. Dies ist eine unscharfe Rolle, die in kein Framework übertragen werden kann. Während des Kommunikationsprozesses entdeckte ich eine Reihe allgemeiner Wachstumsmuster kleiner technologieorientierter Startups und formulierte, was der CTO in jeder Entwicklungsphase tun sollte.
Da ich nerdig bin und gerne Videospiele spiele, scheint mir der Entwicklungsbaum am offensichtlichsten zu sein. Wenn Sie Erfahrung im Spiel sammeln, erhöhen Sie Ihr Level und können an bestimmten Punkten verschiedene Entwicklungszweige auswählen.
So könnte der CTO-Entwicklungsbaum in einem Startup aussehen.
Einsamer Hacker (1-2 Ingenieure)
Dies ist genau die Zeit, als wir im Keller arbeiteten. Es war eine lustige und flüchtige Zeit. Sie machen viele Dinge, es gibt fast keine Kommunikation und keinen Kommunikationsaufwand, da alle synchron arbeiten. Sie versuchen nur herauszufinden, was funktioniert und was nicht.
Kleines Team von Programmierern (2-6 Ingenieure)
Als Gründer eines Startups möchten Sie Ihr Team erweitern und Mitarbeiter einstellen. Normalerweise beginnt jeder damit, Freunde einzustellen. Einige sagen, es lohnt sich nicht, Freunde einzustellen, aber ich finde es in diesem frühen Stadium großartig. Sie wissen, dass Sie mit ihnen arbeiten können, Sie wissen, wie schlau sie sind und sie passen einfach perfekt. Die kleine Teamphase ist, wenn der CTO den Schmerz spürt, vom Hacken zu etwas anderem überzugehen. Es ist immer noch ziemlich gut, weil Sie nur ein paar Ingenieure haben. Der Kommunikationsaufwand ist relativ gering. Sie sind immer noch ziemlich synchron. Sie verstehen, was los ist. Nichts überrascht dich.
Teamwachstum (6-12 Ingenieure)
Dann wird alles etwas seltsam. Sie hören auf, mit jedem Teammitglied zu sprechen. Sie müssen das schreckliche Geheimnis des Managements angehen, für mich war es etwas grundlegend Neues - im Gegensatz zur Programmierung, die für mich verständlich und natürlich war. In diesem Stadium steigt der Kommunikationsaufwand für das Schreiben von Code erheblich. Möglicherweise müssen Sie in Betracht ziehen, Personen einzustellen, die nicht Ihre Freunde sind. Dinge werden kompliziert, weil Dinge passieren, von denen Sie nie wussten, dass sie existieren. In diesem Stadium geschieht alles sehr schnell, und Sie werden auch auf den ersten Zweig im Entwicklungsbaum stoßen.
Teamorganisation (12+ Ingenieure)
Mit einem Team dieser Größe arbeiten Sie wahrscheinlich in verschiedenen Bereichen. Sie werden nicht in der Lage sein, mit Menschen und Code gleichzeitig gut umzugehen, also müssen Sie eine Wahl treffen:
VP of Engineering: Fokus auf
CTO- Management : Fokus auf Codierung und Architektur
VP of Engineering ist die Person, die Prozesse einrichtet, Tools implementiert, die die Gesamtproduktivität verbessern und Ingenieuren bei der Entwicklung helfen. Wenn Sie CTO bleiben, werden Sie weiterhin Dinge tun, die mit der direkten Codierung zusammenhängen. Es ist der CTO, der mit dem gesamten System von und nach vertraut ist und auch weiß, wo die Skelette in den Schränken versteckt sind.
Sollten Sie CTO sein?
Ich war nicht bereit für eine solche Entscheidung. Ich wusste nicht einmal, dass ich eine Wahl treffen musste. Ich dachte, der CTO wäre der De-facto-Manager. Dies scheint bei über der Hälfte der Startups der Fall zu sein, mit denen ich gesprochen habe. Unabhängig davon, welchen Weg Sie einschlagen (leitend oder technisch), müssen Sie jemanden finden, der die zweite Niederlassung übernimmt.
Um eine Entscheidung zu treffen, sollten Sie sich an Ihre Herkunft erinnern. Wo haben Sie mehr Zeit verbracht, wie sicher sind Sie und wohin möchten Sie zurückkehren?
Zunächst hat Ihr Team nur ein oder zwei Ingenieure. Ihre ganze Zeit wird für das Codieren aufgewendet, was großartig ist. Wenn Ihr Team ungefähr 6 Leute hat, wird auch alles in Ordnung sein. Etwa 80% der Zeit wird für die Codierung und 20% für die Kommunikation aufgewendet. Und der Workflow wird sich immer noch gut anfühlen. Sie sind sich zu 90% sicher
Und dann wird es viel schwieriger. Sie werden in der Hälfte der Zeit direkt arbeiten, da Sie damit beschäftigt sind, neue und neue Mitarbeiter einzustellen. Es wird immer mehr Mitarbeiter geben, die Hilfe benötigen, und das ist nicht so toll, weil Sie dies tun und so viel Code schreiben müssen wie zuvor. In dieser Phase müssen Sie entscheiden, was Sie tun möchten - Management oder Entwicklung. Wie gefällt Ihnen diese Bewegung entlang des Baumes der Entwicklung?
Sie müssen nur den finden, der Ihr Dopamin herstellt.
Dies ist ein großartiger Rat von einem Startup-Gründer. Fühlen Sie sich gut, wenn Sie jemandem bei der Bewältigung einer Aufgabe helfen können? Oder lösen Sie gerne technische Probleme? Es sind die Antworten auf diese Fragen, die Ihnen helfen sollen, zu verstehen, welchen Weg Sie einschlagen sollten.
Vier Lektionen von CTOs aus verschiedenen Startups
Ich habe mit 15 Gründern und CTOs gesprochen, um zu entscheiden, worauf ich mich konzentrieren soll. Ich fragte jeden von ihnen, was sie auf dem Weg bemerkt hätten und mit welchen Schwierigkeiten sie konfrontiert waren. In diesen Gesprächen tauchten ständig vier Themen auf:
1. Akzeptieren Sie Wendepunkte
Ich fragte alle nach ihrem größten Fehler - welche Erfahrungen sie damit gemacht haben und was es war und wie sie es behoben haben. Dann fragte ich sie, wie sie versuchen würden, dies zu verhindern. Alle dachten ein wenig nach, bevor sie antworteten, und sagten dann etwas wie: „Weißt du, ich würde es wahrscheinlich nicht tun. Wir müssen solche Momente durchmachen, um wirklich zu verstehen, was wir versuchen zu tun. Um zu lernen, wie man es richtig macht, muss man sich mit der anderen Seite vertraut machen. "
Behandeln Sie Wendepunkte in CTO-Begriffen als Skalierung des Dienstes. Wenn Sie auf Engpässe stoßen, müssen Sie diese beheben. Dies ist viel effizienter, da es sehr schwierig ist, ihr Erscheinungsbild vorherzusagen - insbesondere bei Startups.
2. Niemandsland
So kann ich ein Team anrufen, das aus 6 bis 12 Ingenieuren besteht. In solchen Teams passiert ein bisschen von allem und es ist sehr verwirrend. Sie werden feststellen, dass Sie Sätze wie „Warum wusste diese Person nichts davon? Und wusste er nicht, was er tun sollte? " Wenn Sie mit solchen Fragen konfrontiert sind, können Sie die Verantwortlichkeiten nicht mehr kombinieren - Sie müssen eine Sache tun und die andere Hälfte der Aufgaben an jemanden übertragen, der sie bewältigen kann. Sie sind nicht genial genug, um zwei Rollen gleichzeitig zu übernehmen, aber Sie sind nicht dumm genug, diesen Zustand zu ignorieren. Sie scheinen in der Mitte zu stecken.
In dieser Phase kann Kommunikation helfen, Brücken zu bauen. Wenn Sie Sätze wie „Warum hat X das getan?“ Sagen, sollten Sie bestimmte Dinge häufiger sagen. Wiederholen Sie diesen Vorgang, bis die Leute mit den Augen rollen und sagen: "Wieder dasselbe." Dies ist wichtig, da Sie auf diese Weise ein gleiches Verständnis aller Mitarbeiter sicherstellen können.
3. Strukturelle Mimikry
Die meiste Zeit habe ich CTOs sagen hören: "Nun, wir haben gesehen, wie sie es auf Spotify machen, oder" Wir haben gesehen, wie Amazon es macht. " Diese Leute übernahmen die Struktur anderer Unternehmen. Wenn Sie als Technologieunternehmen innovativ sind, sollten Sie keine innovativen Managementmethoden erfinden. Sie sollten sich nicht einmal etwas Neues in der Struktur Ihres Unternehmens einfallen lassen. Sie müssen durch Ihre Technologie, Ihren Code und Ihre Produkte innovativ sein.
Finden Sie, was Sie interessant finden, und versuchen Sie, es in Ihrem Unternehmen anzuwenden. Im Laufe der Zeit wird Ihr Unternehmen einzigartig, indem Sie Ideen und Organisationsformen mischen, die sonst niemand hat. Möglicherweise können Sie sich selbst etwas einfallen lassen, aber dies sollte nicht Ihr Ziel sein. Sie sollten versuchen zu verstehen, was andere Leute tun, und sich bemühen, sich den Ärger zu ersparen.
4. Fokus
Die letzte Lektion basiert auf meinen persönlichen Fehlern. Als wir anfingen, Ingenieure einzustellen, dachten wir, dass mehr Leute uns erlauben würden, mehr Arbeit zu erledigen. Am Anfang jonglierten die Gründer und das erste Paar angestellter Mitarbeiter buchstäblich. Es schien uns, dass jeder an zwei oder drei Projekten arbeiten konnte - und das war in Ordnung. Vier Ingenieure können also acht bis zwölf Projekte gleichzeitig ausführen, oder? Nein, das war ein schrecklicher Gedanke.
Je mehr Projekte, desto mehr Kommunikationsthreads. Es ist viel schwieriger, alle Prozesse im Auge zu behalten und sicherzustellen, dass jeder alles versteht. Rückblickend denke ich, dass es sich gelohnt hat, die Arbeitsbelastung auf dem gleichen Niveau zu halten oder sie sogar ein wenig zu senken, wenn wir mehr Mitarbeiter eingestellt haben.
Wir haben nur ein Projekt ausgewählt, auf das sich alle konzentriert haben. Wir haben allen klar gemacht, dass dies unsere oberste Priorität ist. Es gab auch einige sekundäre Aufgaben, aber sie waren sekundär, unser Hauptziel war das Hauptziel.
Ich hoffe, meine Erfahrung wird denjenigen helfen, die versuchen, durch die trüben Gewässer der frühen Stadien von Startups zu navigieren, insbesondere als CTO. Es wäre großartig, wenn ich das alles im Voraus wüsste, aber dann würde ich vielleicht nicht all diese Erfahrungen machen. Trotzdem ist es absolut normal, verwirrt zu sein, Entscheidungen bis später aufzuschieben und sie unterwegs zu klären. All dies ist normal, da Startups in der Anfangsphase eine Vielzahl von Bedürfnissen haben.
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