Es wurde viel über die Bedeutung der Gründer-Selbstentwicklung in schnell wachsenden Startups geschrieben. Texte zu solchen Themen sind in der Regel der Rolle des CEO gewidmet. Allgemeine Führungstipps können auch für andere Rollen nützlich sein, aber ich konnte kein Material finden, das Tech-Gründern helfen könnte. Nach dem Lesen einer Reihe von S-1-Formularen wurde klar, dass es sehr schwierig ist, CTOs von Grund auf zu finden, die von MVP zu IPO gewechselt sind (während die Situation bei Gründer-CEOs genau umgekehrt ist). Diese Tatsache schien mir faszinierend - ich beschloss, tiefer zu graben. Ich wollte dem Wesen und den Gründen für diesen Zustand auf den Grund gehen. Es nervt mich auch ein wenig: Was ist, wenn ich nicht schnell wachsen kann? Ich sollte es herausfinden, bevor echte Probleme auftauchen! Ich möchte der CTO sein, der RevenueCat zu einer Aktiengesellschaft macht! (einer)
Ist es für Nicht-CEO-Gründer schwieriger, schnell zu wachsen? Könnte es sein, dass der CEO normalerweise erhebliche Unterstützung hat? Wie dem auch sei, alles hat seine eigenen Gründe. Vielleicht habe ich die Frage einfach falsch gestellt. Nach einem Gespräch mit vielen CTO-Gründern wurde klar, dass es keine Standarddefinition für einen CTO gibt. Die Verantwortlichkeiten einer Person in dieser Position können sich je nach Unternehmen und Entwicklungsstand vollständig ändern. Der CTO wird wahrscheinlich zunächst viele persönliche Beiträge leisten, aber dies könnte sich bald ändern. Die Erfahrung verschiedener Menschen kann sehr unterschiedlich sein. Leider habe ich keine Antworten für Nicht-CEO-Gründer. Vielleicht habe ich auch keine Antworten für diejenigen, die zum ersten Mal CTOs wurden. Wie dem auch sei, ich dachte, es wäre nützlich, über das nachzudenken, was ich gelernt habe.und wie sich meine Verantwortlichkeiten in 3 Jahren bei RevenueCat geändert haben.
Dilemma: CTO vs. VP of Engineering
Einfach ausgedrückt ist die CTO-Rolle näher an Architektur und Code, während die VPE für Prozess und Management verantwortlich ist. Eine Analogie wäre, den Weg eines leitenden / hauptberuflichen Ingenieurs und eines technischen Managers zu vergleichen.
Frühzeitig benötigen Sie einen CTO, der die Darsteller, die das MVP erstellen, sammeln und organisieren kann. In dieser Phase kann der Gründer sehr hilfreich sein, da die Produktvision und die Kultur der technischen Prozesse definiert werden müssen. Im Idealfall sollte ein CTO das Problem verstehen, das sein Startup lösen wird.
Was ist, wenn das Produkt erfolgreich ist? Was ist, wenn das Produkt seinen Platz auf dem Markt einnimmt? In diesem Fall müssen Sie mehr Ingenieure einstellen, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Das ist eine wunderbare Herausforderung. Vielleicht haben Sie Glück und finden Geld, oder Sie erzielen bereits Gewinne. Aber je größer Ihre Mitarbeiter sind, desto höher sind die Anforderungen an die Prozessqualität. Der Moment wird unweigerlich kommen, wenn jemand VP of Engineering werden muss. Der Beginn dieses Moments wird offensichtlich, sobald vorhandene (oder fehlende) Prozesse nicht mehr funktionieren. In einer solchen Situation haben Sie mehrere Möglichkeiten. Der CTO kann die Rolle des VP of Engineering übernehmen oder das Unternehmen kann zusätzliche Mitarbeiter einstellen. Diese Entscheidung ist wahrscheinlich eine Frage der persönlichen Präferenz und der Managementerfahrung.Die Bewältigung dieser Art von Herausforderungen erfordert völlig andere Fähigkeiten, und es kann schwierig sein, diese Fähigkeiten in einer Umgebung zu erwerben, in der Sie sehr schnell wachsen müssen. Aus diesem Grund wird der CTO normalerweise ausgelagert.
Der Gründer kann flexibel sein. Er kann befugt sein, den Weg des Unternehmens zu bestimmen. Vielleicht hassen Sie es, Menschen zu managen, und möchten Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse fortsetzen, um direkt mit Technologie zu arbeiten. Oder vielleicht möchten Sie Ihre Managementfähigkeiten verbessern. Der erste Typ verzeiht im Allgemeinen eher die Managementfehler der Gründer. Sie schlossen sich dem Team an, weil sie den Gründern vertrauten, an ihre Ideen glaubten und zuversichtlich waren, dass sie gute Absichten hatten. Zunächst arbeiten sie möglicherweise lieber direkt mit Ihnen als mit einer externen Person. In jedem Fall wird das Unternehmen in Zukunft mehrere Führungsebenen haben. Wenn Sie also diesen Weg beschreiten möchten und keine Erfahrung haben, sollten Sie lernen und schnell lernen.
Brian Helmig, Mitbegründer und CTO von Zapier, sagt, Sie müssen herausfinden, was Dopamin Ihnen gibt. Persönlich war es für mich immer einfacher, mit Computern zu kommunizieren als mit Menschen. Ich war mir nicht sicher, welchen Entwicklungsweg ich wählen sollte, aber ich zog es vor, Dinge zu tun, die mit Computern zu tun hatten. Ich habe es immer geliebt, mit ihnen zu arbeiten, und ich kann sagen, dass ich als Ingenieur effizienter bin als als Manager. Nach der Integration der neuen Funktion fühle ich mich energetisiert als nach einem persönlichen Treffen.
Als Gründer bekomme ich jedoch hohe Dosen Dopamin, wenn es dem Unternehmen gut geht. Wenn Käufer unser Produkt empfehlen. Wenn wir unsere Einkommensziele erreichen. Wenn wir Ingenieure besser einstellen als ich. Wenn diese Ingenieure mit allem zufrieden sind und ehrgeizige Aufgaben erfolgreich lösen. Wenn die Codeüberprüfung anstrengend ist, aber in einer Atmosphäre der Zusammenarbeit, nicht der Wut.
Am Ende habe ich mich also entschlossen, nicht nur meinen Präferenzen zu folgen, sondern auch das zu tun, was für das Unternehmen in verschiedenen Phasen seiner Entwicklung effektiver ist. Immerhin kann ich Probleme lösen. So habe ich über meine Rolle gesprochen. Meine Qualitäten als Gründer sind wichtiger als meine Position als CTO. Langfristig muss ich als Großaktionär alles tun, was für das Unternehmen am besten ist.
In der Regel tritt ein Bruch auf, wenn Sie 8 bis 12 Ingenieure in Ihrem Team haben. Es kann jedoch zu einem anderen Zeitpunkt auftreten, alles hängt vom Produkt und der Umgebung ab. Als vollständig verteiltes Unternehmen standen wir vor mehreren Wendepunkten, als wir neue Zeitzonen in unsere Workflows einbauten. Zu dieser Zeit mussten viele gleichzeitig die Aufgaben des CTO und des VP of Engineering übernehmen. Ich habe versucht, Arbeit anzunehmen, für die anderen die Ressourcen fehlten (ich habe es vorübergehend und nicht sehr gut gemacht). Es hat mir geholfen, Schwachstellen zu finden, Prozesse einzurichten und jemanden einzustellen, der diese Aufgaben übernehmen kann.
Als ich erfuhr, wie andere Gründer ihre Zeit in verschiedenen Arbeitsphasen verwalten, konnte ich meine Rolle besser steuern. Seit der Gründung des Unternehmens führe ich ein Tagebuch. Basierend auf diesen Notizen werde ich über die Aufgaben sprechen, auf die ich mich konzentriert habe, und wie sich meine Rolle entwickelt hat.
2018: YC, MVP und erste Mitarbeiter
Als wir zu YCombinator kamen, waren es nur Jacob und ich. Jacob hat am SDK und am Frontend gearbeitet, und ich habe am Backend gearbeitet. Nach YC stellten wir die ersten beiden Ingenieure ein, die Jacobs Verantwortung übernahmen und Vollzeit arbeiteten. Wir lebten alle in San Francisco und kannten diese Leute bereits. Wir hatten einfache (und fast vollständige) Kontrollen. Es gab keinen Overhead, wir hatten wöchentliche Sprints und wir bewegten uns sehr schnell.
Diese Tage waren intensiv, aber sehr lustig. Wir haben den Grundstein für eine Ingenieurkultur gelegt und Kunden nacheinander kommen sehen. Die meiste Zeit habe ich damit verbracht, die ersten Versionen der Funktionen zu entwickeln, über die Kunden gesprochen haben. Wir haben ihre Wünsche so schnell wie möglich erfüllt. Die meisten Anfragen wurden am selben Tag bearbeitet.
Was ich damals am meisten bezweifelte, war, dass wir ein Produkt entwickelten, das die Menschen wirklich brauchten, und dass es unsere 1,5-Millionen-Dollar-Startrunde entwickeln und rechtfertigen konnte.
Die wichtigsten Schlussfolgerungen: Es gibt zu viele davon, es ist zu schwierig, sie zu verallgemeinern. Wir haben viel gelernt, als wir YCombinator durchlaufen haben. Wahrscheinlich lohnt es sich, die Kommunikation mit Kunden hervorzuheben, die Fähigkeit zu schaffen, was sie glücklich macht und ihre Bedürfnisse zu erfüllen. Diese und sehr schnelle Lieferung sind zu unseren Grundwerten geworden.
2019: Wir halten mit unseren Kunden Schritt und entwickeln Technologien
Es sieht so aus, als hätten wir unsere Marktnische erobert. Kunden kamen zu uns, Anfragen nach Support häuften sich und die Leistung unserer API wuchs von Tag zu Tag. Der erste Ferningenieur aus Taiwan trat dem Team bei. Der Unterschied in den Zeitzonen verursachte zunächst gewisse Schwierigkeiten, es war notwendig, die Arbeitsabläufe anzupassen. Es hat jedoch alles geklappt. Wir haben gute Arbeit mit Kundenanfragen und Überwachung geleistet.
Die Anpassung war ein einfacher und einmaliger Prozess. Ich habe persönliche Treffen abgehalten (nicht sehr oft, ungefähr einmal im Monat), aber die Verwaltung war ziemlich einfach. Die meisten Gespräche waren noch technisch. Ich habe immer noch als gewöhnlicher Darsteller mitgewirkt. Ich habe auch mehrere Konferenzen besucht.
Zu dieser Zeit hatte ich hauptsächlich technische Bedenken. Meistens habe ich über die Skalierbarkeit unserer Systeme nachgedacht. Alle unsere Ingenieure hatten Erfahrung mit dem Produkt und wir hatten klare Fehlerquellen. Ich dachte ständig daran, nichts zu zerbrechen. Die Waage befand sich ständig außerhalb meiner Komfortzone. Wir haben die Optimierung der gängigsten Szenarien, die Migration der Infrastruktur und die Vermeidung kritischer Punkte gut gemeistert. Wir haben auch die im vergangenen Jahr angehäuften technischen Schulden zurückgezahlt.
Tatsächlich war ich bis zum vierten Quartal Anrufingenieur. Ich wollte andere Teammitglieder außerhalb der Geschäftszeiten nicht stören und fühlte mich als Gründer der technischen Abteilung dafür verantwortlich, maximale Zuverlässigkeit zu gewährleisten. Ich trug meinen Laptop buchstäblich überall mit mir herum. Letztendlich haben wir die Rotation gesichert. Rückblickend verstehe ich, dass es früher hätte getan werden sollen.
Wichtige Tipps: Lassen Sie sich nicht auf Skalierbarkeit ein, aber vergessen Sie nicht die Überwachung. Achten Sie auf mögliche Engpässe und Fehlerquellen. Diese Probleme sind stressig, aber es ist nicht so schlimm, mit ihnen umzugehen. Stellen Sie so schnell wie möglich Anrufingenieure ein und bilden Sie sie aus, um Lösungen für bekannte Vorfälle zu dokumentieren. Verlassen Sie sich auf Ihr Team. An technischen Schulden ist nichts auszusetzen, wenn Sie verantwortungsbewusst vorgehen und versuchen, das Produkt zu finden, das auf dem Markt gefragt ist.
2020: Delegation und Planung der zukünftigen Organisation
Im Jahr 2020 hat sich unser Team erneut verdoppelt. Wir haben Ingenieure aus Europa und Lateinamerika eingestellt. Zum Jahresende hatten wir in jedem Team mehrere Mitarbeiter (SDK, Frontend, Frontend, ...). Wir haben es geschafft, an mehreren Projekten zu arbeiten und schließlich ehrgeizigere Aufgaben zu übernehmen. Wir mussten jedoch die Koordination verbessern. Zu diesem Zeitpunkt konnte die Arbeit an der Governance-Struktur nicht vermieden werden.
Während des ersten und zweiten Quartals verbrachte ich die meiste Zeit damit, Codeüberprüfungen durchzuführen, Architekturrichtlinien bereitzustellen und nebenbei Code zu schreiben. Ich war immer noch die Person, die unsere Systeme versteht. Mitte des Jahres stellte sich heraus, dass ich der Engpass bei der Veröffentlichung neuer Funktionen war. Ich hielt auch Einzelgespräche ab, nahm an Brainstorming-Diskussionen teil und hatte keine Zeit mehr, Code zu schreiben und rechtzeitig zu implementieren.
Ich habe die Programmierung komplett eingestellt. Stattdessen vertraute ich meine Aufgaben anderen Ingenieuren an und verbrachte mehr Zeit damit, Wissen zu übertragen. Anfangs schien es lange zu dauern, aber die Delegation brachte viele Projekte auf den Weg und gab vielen Ingenieuren ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung. Es war sehr seltsam, zuerst keinen Code zu schreiben. Ich hatte das Gefühl, dass ich meinen Job nicht mache (oder dass ich unproduktiv arbeite). Das ist ein ganz natürliches Gefühl. Ich merkte schnell, dass ich frei von Programmierung war und jetzt kann ich das große Ganze sehen. Ich konnte über die Zukunft der Ingenieurstruktur nachdenken.
In Bezug auf das Management begann ich mehr Zeit damit zu verbringen, über Karrierewachstum zu sprechen, und begann mit Ingenieuren zusammenzuarbeiten, um zu wachsen und mich zu entwickeln. Auf der Produktseite fehlten uns die Ressourcen, um Sprints richtig zu priorisieren, zu planen und zu koordinieren. Ich habe mein Bestes getan, um Menschen zu befreien und Kommunikation aufzubauen.
Wir haben auch die Finanzierungsrunde A durchlaufen und begonnen, Vorstandssitzungen abzuhalten. Ich begann auch viel Zeit mit der Rekrutierung zu verbringen.
Wichtige Erkenntnisse: Die Implementierung neuer Zeitzonen ist einfacher geworden, wenn sie sich überschneiden. Das Verringern des Busfaktors ist sehr wichtig für die Skalierung des Engineering-Teams. Wenn Sie Ihre Workflows überprüft haben und sie funktionieren, automatisieren Sie sie so weit wie möglich. Wenn Sie die Gesamtstruktur für die Bäume nicht sehen, beenden Sie die Programmierung und delegieren Sie.
Zukunft
Nächstes Jahr wollen wir unser Team wieder verdoppeln. Es scheint, dass es schwieriger ist, von 20 auf 40 Mitarbeiter zu wechseln als von 10 auf 20. Bis Ende 2021 wird sich das Unternehmen erheblich verändern.
Ich denke, ich werde mich auf die Skalierbarkeit des Teams konzentrieren. Versteh mich nicht falsch, natürlich werden wir ernsthafte technische Probleme haben und wir haben viele sehr ehrgeizige Aufgaben in unseren Plänen. In den letzten Jahren haben wir viel über unsere Kunden, Probleme und den technischen Stapel gelernt, der unserer Lösung zugrunde liegt. Die Arbeit mit talentierten Ingenieuren, die über die Fähigkeiten und den Enthusiasmus zur Lösung von Problemen verfügen, ist für mich ein großer Teil.
Ich möchte weiterhin die besten Talente einstellen und eine gesunde Ingenieurkultur pflegen. Es wird nicht einfach sein. Ich muss eng mit dem Personalmanager zusammenarbeiten, um die Beschaffungs-, Rekrutierungs-, Onboarding- und Kommunikationsprozesse zu optimieren und zu automatisieren. Empfehlungen haben dazu beigetragen, die Teamentwicklung zu beschleunigen, aber es ist Zeit, sich auf die Vielfalt der Teams zu konzentrieren. Ich denke, wir werden Möglichkeiten haben, Junioren einzustellen. Ich möchte ihnen helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Wir müssen unser Engineering-Management verbessern, um Ingenieure glücklich zu machen und sie zu befähigen. Wenn wir ehrgeizige Aufgaben bewältigen wollen, müssen wir außerdem in Planungsprozesse investieren. Produktentwicklung und Einführung.
Ich bin sehr gespannt, was nächstes Jahr passieren wird. Zusätzlich zu den bestehenden Problemen werden natürlich neue auftreten. Aber sonst passiert es nie. Einfacher geht es nicht!
Ich hoffe dieser Text war interessant und hilfreich. Ich habe vor, zu diesem Beitrag zurückzukehren und ihn durch neues Wissen zu ergänzen. Wenn Sie zum ersten Mal CTO sind, helfe ich Ihnen gerne weiter. Fühlen Sie sich frei, mir zu twittern oder eine E-Mail zu senden.
Besonderer Dank geht an Alex Plugar, Calvin French-Owen, Xavi Santana, Adam Houghton, Sam Lown, Saul Diez und Will Larson für ihren Rat und die Zeit, ihre Erfahrungen auszutauschen. Und natürlich an das gesamte RevenueCat-Engineering-Team, das mir erlaubt hat, mit ihnen zu experimentieren, meine Mängel und ihr offenes Feedback zu akzeptieren.
(1) Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, dass Angst und Furcht hauptsächlich durch das Betrugssyndrom verursacht werden und dass sie unbegründet sind. Wenn das Unternehmen über Sie hinauswächst, ist dies nicht unbedingt eine schlechte Sache. In der Tat ist dies ein ernstes Problem! Der Gründer sollte sich dem stellen. Konzentrieren Sie sich darauf, Leute einzustellen, die besser sind als Sie, die Ihnen helfen, zu wachsen und Ihr Unternehmen besser zu machen. Ich möchte RevenueCat weiterhin beim Börsengang unterstützen. Wenn dies gelingt, sind meine Verantwortlichkeiten und meine Position weniger wichtig.
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