Das vereinte Intranet der Unternehmensgruppe M.Video-Eldorado gewann 2020 den Hauptpreis der Russian Intranet Awards und der silbernen Intranet and Digital Workplace Awards . Dieses interne Produkt wurde in sechs Monaten von Grund auf entwickelt. Die Tatsache, dass dies innerhalb eines solchen Zeitrahmens und eines solchen intern und extern anerkannten Wertniveaus geschehen ist, ist das Ergebnis eines Produktansatzes und agiler Praktiken. Wir werden Ihnen sagen, warum sie ausgewählt wurden und welche Elemente dieser Methodik zum Schlüssel wurden.
Hintergrund
Im Jahr 2018 fusionierten M.Video und Eldorado, die zu diesem Zeitpunkt die größten Einzelhändler des gesamten Spektrums an Elektronik und Haushaltsgeräten in Russland waren. Das kombinierte Unternehmen beschäftigt rund 30.000 Mitarbeiter. Es gibt mehr als tausend Geschäfte, die in mehr als 200 Städten Russlands tätig sind.
Es ist sehr aufwändig, ein einheitliches Unternehmen zu schaffen. Viele Jahre lang haben M.Video und Eldorado unabhängig voneinander ihre Unternehmenskultur geprägt, und sie waren sich überhaupt nicht ähnlich. Und jetzt war es für fast 30.000 Mitarbeiter notwendig, nicht nur eine einzigartige Strategie für jede Marke zu verbreiten, sondern auch eine einzige Vision der Unternehmensgruppe.
Praktisch in jedem großen Unternehmen und jetzt in der Gruppe wird ein Intranet aktiv genutzt, das als Hauptnachrichtenquelle für die Mitarbeiter dient und je nach Reife nicht nur die Kommunikation, sondern auch verschiedene Ebenen von Geschäftsprozessen konsolidiert.
Darüber hinaus wurden zahlreiche Mitarbeiterdienste bereitgestellt. Das monatliche Publikum beträgt mehr als 23.000 Personen. Die Hauptnutzer sind Verkäufer und Geschäftsleiter, Leiter des Einzelhandelsblocks sowie das Linien- und Mittelmanagement der Zentrale. Die beliebtesten Abschnitte sind Indikatoren für finanzielle Motivation, Self-Service-Services, einen integrierten Task-Manager, einen Nachrichtenblock und die Suche nach Personen.
Warum braucht die Gruppe "M.Video-Eldorado" ein einheitliches Intranet?
Grundsätzlich liegt die Antwort auf diese Frage auf der Hand. Der Zweck des Intranets besteht darin, das menschliche Potenzial des Unternehmens zu maximieren. Um mit maximaler Effizienz zu arbeiten und nicht nur ein Gehalt, sondern auch Zufriedenheit mit Ihrer Arbeit zu erhalten, müssen Sie wissen, wie das Unternehmen lebt, wie sich sein Geschäft entwickelt, welche Werte es bekennt und in der Lage ist, Perspektiven zu finden dich und dein Team. All dies ist im Intranet verfügbar.
Um die Prioritäten richtig zu setzen, war das Pareto-Prinzip eines der Hauptziele bei der Organisation des Rückstands des zukünftigen Produkts. In der Praxis wird dies erreicht, indem eine hohe Verfügbarkeit von 20% der wichtigsten Informationen über Mitarbeiter und das Unternehmen organisiert wird, wodurch 80% der Effektivität erzielt werden.
Beispielsweise sind 10 wichtige Einzelhandelsmetriken, die in einem Smartphone in der Handfläche eines Geschäftsleiters verfügbar sind, für eine betriebliche Entscheidung bequemer als ein mehrstufiger Bericht in einem BI-System auf einem PC. Ein detaillierter Bericht ist sicherlich erforderlich, aber am Anfang müssen Sie das Gesamtbild verstehen, und dies sind immer allgemeine und kompakte Informationen.
Die Aufgaben, die die Unternehmensgruppe derzeit über das Intranet löst: effektive Information der Mitarbeiter, Sicherstellung ihres Zugriffs auf wichtige Informationen, qualitativ hochwertige Aufgabenstellung, Verfügbarkeit wichtiger Kennzahlen und Dienste und schließlich die Möglichkeit, das Wissen zu nutzen Basis und Fachwissen des Unternehmens und der Kollegen.
Formulierung des Problems
Vor dem Zusammenschluss nutzte jedes Unternehmen seine eigene Intranetplattform. Dies waren SAP FIORI und SharePoint. Jedes von ihnen ist ein gutes Werkzeug, mit dem Sie Informationen aggregieren und visualisieren sowie Dienste platzieren können. Aber keine der beiden Plattformen hat uns hinsichtlich der Skalierbarkeit der Supportkosten gepasst.
Wir wollten einen grundlegend neuen Kommunikationsraum für die Mitarbeiter schaffen. Wir wollten aber nicht alles von Grund auf neu entwickeln, wir hielten diesen Weg sofort für zu kostspielig. Aus diesem Grund wurde beschlossen, einen Hybrid zu erstellen, um eine unabhängige Anwendung für die "Front" zu verwenden, die sich in Stammdaten benachbarter Systeme integriert und die erforderlichen Informationen daraus abruft.
Einer der technischen "Chips" dieser Lösung war die Organisation eines eigenen Anwendungscaches mit den kritischsten Daten. Dies ermöglichte es einerseits, Hochverfügbarkeit, Autonomie und Reaktionsgeschwindigkeit zu organisieren, andererseits entlud es die Mastersysteme von einer großen Anzahl von Anrufen.
Um marktfähig zu sein , haben wir zunächst mit den Benutzern gesprochen. Zu Beginn ist es besonders wichtig zu verstehen, was sie von der Anwendung oder dem Dienst benötigen. Und wir haben eine repräsentative Gruppe interviewt. Im Allgemeinen haben wir gefragt, was für sie wichtig ist, um effektive Arbeit zu organisieren, was für sie in den alten Diensten nicht geeignet ist und welche Funktionen sie noch benötigen.
Wichtig: Wir haben nicht versucht, eine Idee oder ein Produkt zu „verkaufen“ und haben so wenig wie möglich über das Intranet gesprochen. In solchen Fällen können Kollegen voreingenommen sein und sozial erwartete Antworten geben.
Wenn das Ziel darin besteht, eine gute Anwendung zu erstellen, müssen Sie ehrliche Antworten erhalten, diese in einer Matrix sammeln und die größten Zufälle darin identifizieren. Auf diese Weise können Sie genau herausfinden, was Benutzer benötigen und welche strategischen Ziele der Kunde erreichen möchte.
Die zweite Phase der Vorbereitung war der "Verkauf" der Idee an das Management. Die Top-Manager des Unternehmens, wichtige Kunden und Sponsoren des Projekts, haben vollkommen verstanden, dass die Intranets von M.Video und Eldorado kombiniert werden sollten. Genau genommen kam die Initiative, die Forderung nach Innovation von ihnen. Die Tatsache, dass das Projekt alle Aspekte des Unternehmenslebens und alle strukturellen Einheiten betraf, hinterließ jedoch Spuren.
Wir mussten Unterstützung in allen Branchen finden. Und wir haben aktiv mit den Leitern der strukturellen Abteilungen kommuniziert, die Essenz des Projekts erklärt und über unsere Ansätze gesprochen. Wir übermittelten jedem der "Business Angels" eine Liste von Aufgaben, denen sich das Unternehmen gegenübersieht, und Berechnungen, wie sich das Projekt auf seine Lösung auswirken würde. Die anfängliche Arbeit eines Produktbesitzers ist der eines Unternehmers sehr ähnlich, der den Anlegern die Realisierbarkeit seiner Idee nachweisen muss.
Es hat sich ausgezahlt, als der MVP fertig war und die Metriken die Realisierbarkeit der Idee bestätigten. Zu diesem Zeitpunkt wussten fast alle Manager über das Projekt Bescheid, wir haben es erfolgreich verteidigt und die gezielte Intranetlösung wurde in das Portfolio digitaler Initiativen des Unternehmens aufgenommen, nachdem sie ernsthafte Investitionen erhalten hatte.
Produktansatz
Wir haben uns entschieden, einen Produktansatz anzuwenden - um auf den Bedürfnissen und Endbenutzern aufzubauen und interne Punkte für das Geschäftswachstum zu finden. Dies ermöglichte es, das Konzept einzugrenzen, die Navigation im Interesse der Geschäftskunden zu vereinfachen und Interessenkonflikte zu vermeiden.
Ganz am Anfang haben wir den Verkäufer als Schlüsselperson ausgewählt. Es ist der Außendienst, der das Schlüsselglied in der Wertschöpfungskette darstellt. Somit ist das Inlandsprodukt für Investitionen attraktiv geworden und umfasst und erhöht den Wert von Geschäftsmetriken, die direkt mit Verkäufern und Geschäftsleitern verbunden sind.
Übrigens schätzte nicht jeder in der Zentrale diesen Schritt, da wir für diese Person (Büroleiter) in der MVP-Phase keine wesentlichen Merkmale hatten. Die Wahl einer Schlüsselperson ist für die MVP-Phase von entscheidender Bedeutung. Dies war eine der Herausforderungen für das Produktmanagement-Team.
Grundlegende Dokumente
Um ein solches System zu erstellen, mussten wir seine Funktionalität gestalten. Dafür haben wir das Impact Mapping Framework verwendet . Es unterstützt Produktprinzipien beim Design auf hoher Ebene und ermöglicht es Ihnen, kausale Zusammenhänge zwischen den Zielen des Produkts und seinen funktionalen Lösungen zu finden.
Basierend auf der zusammengestellten "Karte der Einflüsse" haben wir eine Produktvision entwickelt- ein spezielles Dokument, das die wichtigsten Ziele, die Auswirkungen des Produkts auf das Unternehmen und die Zielgruppe beschreibt. Dieses Dokument ist das wichtigste Produktentwicklungsinstrument. Es wird immer auf dem neuesten Stand gehalten, ständig aktualisiert, um den aktuellen Stand des Projekts widerzuspiegeln, und wird regelmäßig sowohl interessierten Kunden als auch dem Entwicklungsteam präsentiert.
Eine Produktvision ist auch erforderlich, um eine priorisierte Liste von Anforderungen ( Rückstand auf oberster Ebene ) zu erstellen , die für das zu entwickelnde Produkt gelten. Der Product Owner legt die Prioritäten fest. Dieses Dokument synchronisiert die Erwartungen des Managements und der Kunden an das Projekt. Und es muss wie die Vision ständig auf dem neuesten Stand gehalten werden.
Gedränge
Die Komplexität unseres Projekts lag in einer sehr großen Anzahl einführender Informationen. Wir hatten auch einen nicht standardmäßigen Geschäftskontext, der durch die kürzlich erfolgte Integration von zwei großen Unternehmen und die Notwendigkeit, für ein Intranet untypische Funktionen zu implementieren, belastet wurde (z. B. massive Aufgaben für Marketingkampagnen und andere Aktivitäten in Geschäften).
Sie wurden Aufgaben überlagert, die in der Anfangsphase der Entwicklung unbekannt waren und die, wie wir zu Recht erwartet hatten, in den folgenden Phasen auftreten würden.
Eine Möglichkeit, mit Unsicherheiten in solchen Fällen umzugehen, bestand darin, den agilen Ansatz und das Scrum-Framework zu kombinieren.
Eine der Stärken von Scrum ist die Transparenz. Es zeigt die tatsächliche Produktivität des Teams, gibt Vorhersehbarkeit des Timings und der Rendite der Ergebnisse. Dies ist besonders wichtig, wenn die Funktionalität zum ersten Mal implementiert wird und mehrere Pfade möglich sind. Sie reduzieren die Lieferzyklen für Arbeitsteile eines Produkts mit vielen kurzen Iterationen und vermeiden so größere Konstruktionsfehler.
All diese Vorteile bedeuten nicht, dass Scrum als universelles Werkzeug verwendet werden kann. Nein - es wird höchstwahrscheinlich in Strukturen mit einer starren Hierarchie nutzlos sein, in denen Manager nicht bereit sind, Kompromisse einzugehen und dem Team Freiheit und Entscheidungsspielraum zu geben.
Es sollte bedacht werden, dass Scrum vom Team hohe Qualifikationen, Disziplin, Anstrengung und sogar Geduld erfordert. Der Wechsel zu diesem Framework kann zu Missverständnissen und Konflikten führen, wenn es falsch ist, es "vorzubereiten".
Wir haben uns denjenigen angeschlossen, die durch die falsche Interpretation des Ansatzes in der Anfangsphase "verbrannt" wurden. Infolgedessen ging ein Drittel der Entwicklungsteams von der Seite des Systemintegrators verloren, der an dem Projekt arbeitete: Das Management blieb undurchsichtig, und die Belastung der Entwickler wurde erzwungen.
Gleichzeitig wurde das Team selbst zunächst in "Kundenvertreter" und "Auftragnehmervertreter" aufgeteilt. Dies geschieht, wenn Menschen ihre tiefe Bedeutung hinter SCRUM-Ereignissen nicht erkennen und alles in eine Formalität verwandeln. Dies ist in der Regel auf mangelnde Geduld, Gewinnstreben oder den Wunsch zurückzuführen, den Status Quo derjenigen beizubehalten, die zuvor anders gearbeitet haben.
Das SCRUM-Training "im Kampf" führte zu Fehlern sowohl bei der Festlegung von Aufgaben als auch bei Design und Entwicklung, aber mit dessen Hilfe haben wir auch alle Probleme gelöst. Unabhängig davon, wie viel Sie sagen, dass der Sprint Arbeiten zum Refactoring und zur Codeüberprüfung umfasst, entschied sich das Team erst nach mehreren Fehlern und schmerzhaften Überlegungen zum Umfang der technischen Schulden, Sprints unter Berücksichtigung dieser Aspekte sorgfältig zu planen.
Wenn Sie nur zu diesem Rahmen gehen - bitte haben Sie etwas Geduld - versuchen Sie, dem Team ein Gleichgewicht zu bieten, in dem 1 VZÄ eines erfahrenen Mitarbeiters 1 oder besser 0,5 VZÄ von Juni / Mitte "dient" oder betreut, und finden Sie einen kompetenten Scrum-Master mit einen technischen Hintergrund. Hier können Sie auf die Details unserer Erfahrung eingehen: Teil 1 , Teil 2 , Teil 3 .
Trotzdem können Sie mit Scrum ein reales Bild davon erstellen, was gerade passiert, und die erforderlichen Anpassungen rechtzeitig vornehmen.
Eine klar definierte strategische Ausrichtung und Organisation des Arbeitsablaufs durch inkrementelle Lieferungen, das Eingestehen von Fehlern und zeitnahe Schlussfolgerungen ermöglichten es uns, am Ende herausragende Ergebnisse zu erzielen. Wir haben an Fehlern gearbeitet, wichtige Teammitglieder gerettet, in 3 Monaten ein MVP erstellt und in 6 eine skalierbare Lösung.
Was weiter?
Heute entwickeln sich unser Projekt und unser Team weiter. Wir haben einen Übergang zum LeSS-Framework skizziert, die Metriken mehrfach erhöht und gehen nun zum Paradigma einer unternehmensinternen SuperApp über.
PS In dieser Phase brauchen wir wirklich talentierte Programmierer . Wenn Sie so sind, kommen Sie , es wird interessant sein.