Die Geschichte der Niederlagen und Misserfolge ist nicht weniger interessant als die Geschichte der Ups. Wenn es um IBM geht - den legendären "blauen Riesen", der die Entwicklung der Informationstechnologie im Laufe des 20. Jahrhunderts bestimmt hat.
Am 12. August 1981 präsentierte Don Estridge den IBM PC der Öffentlichkeit. Die Präsentation sorgte nicht für Aufsehen, aber innerhalb weniger Jahre verwendeten Millionen von Menschen IBM-Computer. Und nach kurzer Zeit blieb fast nichts mehr von der Führung übrig: Der große PC-Markt ging den Wettbewerbern völlig verloren, und 2005 wurden die Überreste dieses Geschäfts an das chinesische Unternehmen Lenovo verkauft.
In der kürzlich veröffentlichten Monographie "IBM: Der Fall und die Wiedergeburt eines großen Unternehmens" versuchte D. Cortada , die Fragen zu beantworten: wie und warum, mit riesigen Ressourcen und Erfahrung, konnte das Unternehmen nicht auf dem Markt für Personal Computer bleiben .
Wir haben die Hauptsache aus der Studie ausgewählt.
"Ein Werkzeug für neue Zeiten"
Die Geschichte des Desktops begann nicht bei IBM. Zuerst gab es den Intel 4004-Mikroprozessor (1969 - 1971) und den 8080-Prozessor (1974), dann darauf basierende „Amateur“ -Baugruppen und das 400-Dollar- Altair 8800- Set . 1977 stellte Steve Jobs den Apple II vor, der Commodore den PET und Tandy den TRS-80. Zu dieser Zeit waren sie eher wie Spielzeug, Haushaltsgeräte für Nerds, mit einfachen Videospielen und bescheidenen Programmierwerkzeugen an Bord. Und mit einem Preisschild, das drei Größenordnungen unter dem von seriösen Business-Computern von IBM (" Mainframes ") liegt, die über eine Million Dollar kosten.
Steve Jobs und Apple II
Mit dem Aufkommen populärer Software begann sich die Situation zu ändern: 1979 wurde das VisiCalc-Programm veröffentlicht, im nächsten Jahr das Wordstar-Textverarbeitungsprogramm, das zu dieser Zeit in großen Auflagen verkauft wurde. Desktop-Computer interessierten kommerzielle Benutzer, und IBM, das Ende der 70er Jahre der unbestrittene Marktführer auf dem Gebiet der Datenverarbeitung war (auch aufgrund des revolutionären S / 360 ), konnte diese Tatsache nicht ignorieren: Es wurde sogar der bisherigen Führung klar vom Verbrauchermarkt, dass es notwendig war, irgendwie auf das zu reagieren, was geschah.
Und der "blaue Riese" reagierte. Darüber hinaus auf ganz außergewöhnliche Weise für das Unternehmen. Der Plan, den Ingenieur Bill Lowe für Frank Carey (damals Leiter des Unternehmens) vorbereitet hatte ) implizierte die Zuweisung eines separaten, isolierten Produktionsstandorts in Boca Raton für das Projekt zur Schaffung eines Mini-Computers. Dies ermöglichte es nicht nur, die bei IBM angewandten komplexen Verfahren der Projektkoordination zu vermeiden, sondern auch das Geschehen vor Wettbewerbern (und ihren eigenen Verkäufern mit ihrer skeptischen Haltung gegenüber allem Neuen) geheim zu halten. Und was noch interessanter ist: Statt des für IBM üblichen Zeitrahmens von 4 bis 5 Jahren plante Lowe, das Projekt in nur einem Jahr abzuschließen, unter anderem durch den Erwerb und die Verwendung von Standardkomponenten und Software von Drittanbietern . Chips wurden von Intel, Tischprozessoren von Lotus gekauft und das Betriebssystem wurde vom jungen IT-Unternehmer Bill Gates geliefert. Damit die Unebenheiten im Falle eines Ausfalls nicht in Richtung des Unternehmens flogen, wurde beschlossen, die Rechte an QDOS Microsoft zu überlassen.Dann schien es eine kluge und vorausschauende Entscheidung zu sein ...
Werbekampagne für IBM PC.
Das IBM Top-Management war vorsichtig mit dem Projekt, aber die Genehmigung wurde erhalten. In nur einem Jahr gelang es Lows Team (das später durch Don Estrage ersetzt wurde), einen organisatorischen und technologischen Durchbruch zu erzielen und den ersten IBM-PC herauszubringen. Die Kombination aus einer erfolgreichen Werbekampagne (das Gesicht des Systems wurde vom „kleinen Landstreicher“ Chaplin gemacht), einem kompetenten Vertriebssystem und Einzelhandelsverkäufen ermöglichte es, im ersten Jahr 200.000 Einheiten zu versenden und einen Umsatz von 1 Milliarde Dollar zu erzielen. Niemand erwartete ein derart triumphierendes Ergebnis: Es wurde angenommen, dass die PC-Richtung ein kleines Nebengeschäft sein würde und Mainframes das Hauptgeschäft bleiben würden.
Von dem Erfolg ermutigt, entwickelten die Ingenieure von Boca Raton die Richtung weiter: 1983 wurde der IBM XT und im folgenden Jahr der IBM AT veröffentlicht. Der Anteil von IBM am PC-Markt hat 75% erreicht! Zusammen mit IBM entwickelte sich die gesamte Branche und Tausende von Programmen für den PC erschienen. Der Autor des Buches betrachtet das ungewöhnliche Modell der für ein Unternehmen ungewöhnlichen außerbürokratischen Freigabe von Produkten als den entscheidenden Erfolgsfaktor. Solange das Low-Estrage-Team als eigenständiges „Unternehmen innerhalb des Unternehmens“ arbeitete und nach seinen eigenen Gesetzen lebte, konzentrierte es sich auf die Methoden und Ansätze von Gates and Jobs und nicht auf die „Grundprinzipien“ und die traditionelle Unternehmenskultur von IBM Alles lief genau so, wie es sollte.
Den Markt jagen
Aber es war nicht da. 1980 wurde John Opel CEO des Unternehmens , ein Manager, der sich entschied, die Aktivitäten aller Bereiche zu optimieren und weit vom Thema Personal Computer entfernt ist. Übrigens haben zu dieser Zeit viele Manager bei IBM nicht einmal E-Mail verwendet, da dies in der Verantwortung ihrer Sekretäre und Assistenten lag. Das Geschäft lief gut: 1981 erreichte IBM einen Umsatz von 29 Milliarden US-Dollar, und 1984 stieg er auf 46 Milliarden US-Dollar. Die Aktien stiegen zweimal. Auf der Tagesordnung steht nicht das Streben nach Innovationen und Durchbrüchen, sondern die systematische Entwicklung des Marktes durch Erhöhung der Produktionsressourcen. Infolgedessen verlor das Estrage-Team seine Unabhängigkeit, verlor den Kontakt zu den Verbrauchern und geriet in das bürokratische Netzwerk, vor dem Carey sie einst gerettet hatte.
IBM PC Jr ist ein fehlgeschlagenes Experiment und der Anfang vom Ende.
Die Veröffentlichung des „ PC Jr. Wurde ein Prolog für die zukünftige Katastrophe. Der Computer hatte eine unangenehme winzige Tastatur, und der größte Teil der Software war nicht mit anderen IBM-PCs kompatibel. Gleiches gilt für die Peripherie.
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Warum ist das passiert? Es gab mehrere Gründe. Die erste ist die Bürokratie, die die Entwicklung getroffen hat . Im Gegensatz zu den ersten Modellen durchlief das Design nun den gesamten mehrstufigen Genehmigungs- und Genehmigungsprozess, der von IBM seit fast den 1920er Jahren übernommen wurde. Das Endprodukt entsprach nun den internen Anforderungen des Unternehmens - war aber weit entfernt von den Verbrauchern. Der zweite Faktor ist die Unterschätzung des PC-Marktes, Wachstumsraten und -richtungen sowie deren Merkmale seitens der Unternehmensleitung. Während alle Wettbewerber die Kosten senkten und die Produktion schnell an die sich ändernden Realitäten des Komponentenmarktes anpassten, folgte IBM dem Weg fester langfristiger Schätzungen und Projekte. Schließlich haben ein großes Personal und ein Unternehmensapparat, die Kosten für die Wartung erforderten, die Kosten für PCs weiter erhöht, was IBM-Produkte auch preislich nicht wettbewerbsfähig machte.
Die Wettbewerber stellten fest, dass IBM de facto den technischen Standard für PCs festgelegt hatte. Daher entwickelten sie kompatible Versionen und begannen, diese schneller auf den Markt zu bringen und billiger zu verkaufen. Kunden sahen, dass die Klone genauso gut waren wie die von IBM und dass sie über eine Vielzahl von Software und Netzwerkwerkzeugen verfügten.
Eine Art Symbol für das Ende der technologischen Führung von IBM war der Flugzeugabsturz am 2. August 1985, bei dem Don Estridge starb, kurz bevor er aufgrund des Konflikts seinen Posten als Leiter der Personal Computer-Abteilung niedergelegt hatte.
Koloss mit Füßen aus Ton
In der zweiten Hälfte der achtziger Jahre verkaufte IBM weiterhin Millionen von Computern, aber der Gewinn pro Produktionseinheit wurde immer kleiner. Sowie Marktanteile. Leider war das Unternehmen nicht in der Lage, effektiv auf Änderungen bei der Verwendung von PCs zu reagieren. Dazu gehörten unter anderem der Übergang zu Netzwerktechnologien und die Verbreitung von Benutzeroberflächen. Bill Lowe, der Estridge übernahm, verfolgte den traditionellen Entwicklungsansatz: Er war der Ansicht, dass PCs und ihre Software genauso streng getestet werden sollten wie die übrigen Produkte des Unternehmens.
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Das Verkaufssystem war ebenfalls mit einer Trägheit konfrontiert. Die Genehmigung aller Verkäufe und Rabatte dauerte sehr lange und in vielen Fällen. Es dauerte also ein Jahr und Dutzende von Treffen, um einen Deal für 6.000 Autos mit American Standard zu vereinbaren!
Darüber hinaus machte Lowe eine Reihe schwerwiegender strategischer Fehler . Zum Beispiel lehnte er einen Deal mit Bill Gates ab, der ihm 1986 anbot, einen Teil von Microsoft zu kaufen (aus Angst vor kartellrechtlichen Ansprüchen). Oder Sie haben auf die OS / 2- Entwicklung gewettet : mehr als 1000 Programmierer, ein Budget von 125 Millionen US-Dollar pro Jahr - und tatsächlich ein Fehler nach der Veröffentlichung. Oder er hatte es nicht eilig, die neuen, schnelleren 386-Chips von Intel zu beherrschen, die von Wettbewerbern übernommen wurden.
IBM konnte sich mit dem Niedergang der Mainframe-Ära nicht abfinden, obwohl die Gewinne aus ihnen spürbar zurückgingen. Viele Kunden ersetzten Mainframes aufgrund der erheblich geringeren Rechenkosten durch PCs, und leider waren dies für IBM meistens Produkte von Wettbewerbern wie Compaq und Sun. IBM-Computer verkauften sich schlecht und machten aufgrund ihrer hohen Kosten wenig Gewinn. Infolgedessen ging der Gewinn 1986 um 27% zurück, während der Umsatz nur um 3% stieg.
Vor dem Hintergrund niedriger Finanzindikatoren beschloss das Management, Personal abzubauen und zu wechselnund laut dem Autor des Buches hat dies die Situation nur verschlechtert: Aufgrund eines schlecht durchdachten Rotationssystems verließ eine große Anzahl talentierter Mitarbeiter das Unternehmen. Lowe selbst wurde ein Opfer der Situation: Ende 1988 wurde er durch Jim Cannavino ersetzt, eine der wenigen Errungenschaften von IBM, bei der die RS / 6000-Workstation veröffentlicht wurde. Mit einer innovativen RISC-Architektur erzielte der RS / 6000 zwischen 1990 und 1992 einen Umsatz von über 4 Milliarden US-Dollar. und wurde zu einem Symbol dafür, wie schwierig es für IBM geworden ist, Innovationen zu entwickeln: Ohne Bürokratie und interne Abteilungen hätte das Produkt einige Jahre zuvor veröffentlicht und das PC- und Mainframe-Geschäft gerettet werden können.
Das Betriebssystem OS / 2 verdient einen besonderen Platz in dieser Geschichte. IBM und Microsoft haben gemeinsam daran gearbeitet, aber je weiter, desto weniger Vertrauen und eine gemeinsame Sprache fanden Partner, so dass IBM OS / 2 schließlich selbstständig weiterentwickelte. Tausende Systementwickler glaubten, dass dies die nächste Ära des Erfolgs von IBM sein würde. Trotz aller Bemühungen und enormen Produktionskosten konnte OS / 2 den schnell wachsenden Markt nicht erobern. Das Fiasko war bereits 1992 offensichtlich: 15 Millionen Kopien von DOS und 10 Millionen Windows - und nur 2 Millionen Kopien von OS / 2, von denen viele kostenlos geliefert wurden. Die Hoffnung wurde schließlich im Oktober 1995 zunichte gemacht, als eine Reihe von Firmenkunden, darunter State Farm Insurance, Caterpillar und UPS, OS / 2 aufgaben. Lou Gerstner schrieb später: „Anscheinend waren meine Kollegen nicht bereit oder nicht in der Lage zuzugebendass der Krieg vorbei ist und sie eine vernichtende Niederlage erlitten haben: Windows hatte einen Marktanteil von 90 Prozent gegenüber 5 oder 6 Prozent von OS / 2. “
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Lenovo.
IBM gab das Geschäft mit Personalcomputern erst in den frühen 2000er Jahren auf, als Sam Palmisano Leiter des Unternehmens wurde, und gab zu: „Wir haben den Narren gespielt. Wir haben den PC nicht als Plattform gesehen. “ 2005 unterzeichnete er einen Vertrag über den Verkauf dieses Geschäfts an das chinesische Unternehmen Lenovo. Der Autor der Studie ist zuversichtlich, dass der Umzug "eine intelligente, wirklich kreative Lösung für das anhaltende Problem der PCs bei IBM" war. Zu dieser Zeit war das Unternehmen der drittgrößte Hersteller von PCs weltweit - hatte jedoch große Probleme mit der Rentabilität der Verbraucherrichtung. Auf der anderen Seite baute IBM seine Präsenz auf dem internationalen IT-Dienstleistungsmarkt weiter aus, wobei China eine vorrangige Region war.In diesem Zusammenhang konnte der Deal mit Lenovo zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen - schließlich wurde das Unternehmen von einkommensschwachen Geschäften befreit und der Zugang zur größten wachsenden Volkswirtschaft in Asien ermöglicht.
Dieser Deal war einer der virtuosesten in der Geschichte von IBM, aber für viele iBeem-Leute blieb er dennoch das traurige Ende eines Kapitels aus dem Vierteljahrhundert im Leben des Unternehmens.
Warum hat IBM das PC-Geschäft gescheitert?
Es ist offensichtlich, dass die Krise durch strategische Fehlkalkulationen verursacht wurde Geschäftsleitung des Unternehmens. Aufgrund fehlgeleiteter Prioritäten, der Unfähigkeit, sich an den Softwareentwicklungsmarkt anzupassen, und der Einhaltung der Unternehmenswerte der alten Schule verpasste das IBM Management die sich bietenden Chancen - und Apple, Intel und Microsoft nutzten seine Fehler erfolgreich aus. Einige Forscher haben festgestellt: „Wenn IBM-Führungskräfte den Personal Computer aktiv unterstützen, die iBeAM-Version des Prozessors auf dem Markt positionieren und das Betriebssystem für PCs von Microsoft schnell verdrängen würden, würde der Aktienkurs von IBM niemals so zusammenbrechen wie bisher . Und die Unternehmenskultur mit Schwerpunkt auf Arbeitsplatzsicherheit würde intakt bleiben und die gesamte Geschäftswelt bewundern. “
Ein anderer Grund ist Hohe Betriebskosten , die einerseits durch die riesigen Mitarbeiter des Unternehmens verursacht wurden (nur eine Größenordnung mehr Mitarbeiter arbeiteten an der Software als bei Microsoft), und andererseits durch ein archaisches Kostenverteilungsschema, das dies nicht tat die reale wirtschaftliche Situation in den Abteilungen berücksichtigen. Infolgedessen erhielt IBM unerschwingliche Produktionskosten für den Verbrauchermarkt, aufgrund derer es entweder einfach nicht gekauft oder mit einem Rabatt gekauft wurde. Ja, dies war in der Anfangsphase nicht so wichtig, aber in den entscheidenden Kämpfen um Marktanteile stellte sich heraus, dass dies ein Schlüsselproblem war.
Ein weiterer Faktor, der zum Zusammenbruch der Richtung führte, ist die Unternehmenskultur von IBMund das Weltbild, das aus dem Mainframe-Geschäft hervorgegangen ist. Die Tradition forderte ein 100% iges iBeAM-System, um das dominierende Unternehmen zu bleiben, in dem sich Kunden zuerst an Computer wenden - und infolgedessen verschwendete das Unternehmen Milliarden für die Entwicklung eigener Produkte, anstatt Technologien von Drittanbietern effektiv zu nutzen. Während sich das PC-Geschäft schnell und reaktionsschnell zu flexiblen, marktorientierten Netzwerkverhalten entwickelt hat, hat IBM an einem Governance-Modell festgehalten, das aus den guten alten 1950er Jahren stammt. Selbst das legendäre IBM-Vertriebssystem mit seiner größten Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Kunden konnte sich nicht an die neuen Realitäten anpassen: Wie die meisten Kunden verstanden die Manager nicht, wozu ein Wechsel auf einen PC sinnvoll war.und verkaufte weiterhin schnell alternde Mainframes.
Anstelle einer Schlussfolgerung
In den 1980er Jahren endete der zu Beginn des Jahrhunderts begonnene triumphale Marsch von IBM. Der Erfolg von IBM im Mainframe-Geschäft konnte den Niedergang eines Großteils seines Geschäfts nicht verhindern. Die Geschichte des IBM-PCs ist die Geschichte eines Unternehmens, das zu groß, zu bürokratisch und zu distanziert geworden ist.
