Unternehmen sind im Kontext des Themas häufig daran interessiert, dass Sie, wenn auch nicht in kurzer Zeit, wie schnell Sie die Transformation in ein Team verwandeln können, da bekannt ist, dass es „Teamarbeit“ ist, mit der Sie die effektivsten Ergebnisse erzielen können. Hier verlassen sie sich auf Führungskräfte - Projektmanager, Scrum Masters, Teamleiter. Jemand wird über die Wichtigkeit sprechen, in der Anfangsphase „zusammen in eine Bar zu gehen“, jemand - über die Auswahl eines Namens oder Logos, um die Identität des Teams zu definieren und hervorzuheben.
Was mir am besten gefällt, ist die Sicht des Teams als eine Gruppe von Menschen, die ihre ersten erfolgreichen gemeinsamen Erfahrungen gemacht haben. Beim Coaching zu einem ähnlichen Thema bin ich auf die Metapher gestoßen, "über den Zaun zu kommen". Der Zaun ist unsere Fähigkeit, Lösungen für häufig auftretende Probleme zu entwickeln. Um „darüber hinwegzukommen“, brauchen wir Wärme, Sinn für Humor und den Wunsch, zusammenzuarbeiten.
In diesem Sommer habe ich begonnen, an einem Projekt zu arbeiten, das derzeit eine der höchsten Prioritäten im Unternehmen ist. Ihr Hauptziel ist es, alte Legacy-Backends durch moderne Micro-Service-Architektur zu ersetzen und so die Telekommunikationswelt zu einem besseren Ort zu machen. Die Erwartungen sind hoch und das Tempo ist schnell, was ein starkes Wachstum und die Notwendigkeit mit sich bringt, neue Teams zu rekrutieren und zu starten. Eines dieser neuen Teams sollte von mir zusammengestellt und ins Leben gerufen werden.
Nun, Sie haben die Idee.
Ich stürzte mich in eine Zeit nachdenklicher Auswahl von Kandidaten, die einige Zeit dauerte. Ich habe Leute kennengelernt und in einem informellen Gespräch versucht, ihren Standpunkt zu verschiedenen Themen herauszufinden, aber mit dem vollständigen Ruhestand und unterschiedlichen Terminen für den Start des Projekts hatten wir alle keine gute Gelegenheit, uns wirklich kennenzulernen. Trotzdem wurde die Zusammensetzung von „hochmotivierten und funktionsübergreifenden Fachleuten“ (wir arbeiten in Scrum) schrittweise rekrutiert.
Und wie so oft begann sich das Schwungrad irgendwann immer schneller zu drehen, und jetzt ist keine Zeit mehr, dies zu erklären oder einen ordentlichen Anstoß zu geben. Sie müssen die im Team rekrutierten Personen gewinnen und schnell beginnen. Gleichzeitig hat das Pandemieregime die Möglichkeit der berüchtigten Teambuilding-Veranstaltungen stark eingeschränkt. Obwohl es sinnlos sein muss, dies zu bereuen: Bei allen Vorbereitungen hatten wir immer noch keine Zeit für eine normale Bekanntschaft.
Zum ersten Mal "sahen" wir uns alle erst in der ersten Planung. Und da dies nicht nur Planung war, sondern auch PIP (Product Increment Planning - eine Veranstaltung in SAFe, die sich der hochrangigen Planung der Teamarbeit für die nächsten Sprints widmet), mussten wir in einem begrenzten Zeitraum viele Dinge herausfinden.
Stellen Sie sich diesen Moment vor. Dies ist Ihre erste Erfahrung mit einem solchen Ereignis. Sie befinden sich in einer Telefonkonferenz mit neun Fremden, und obwohl Sie gerade zum „Team“ erklärt wurden, haben Sie keine Ahnung, wer diese Personen sind, welche Fähigkeiten sie wirklich haben, und Sie haben drei Stunden Zeit, um gemeinsam ein „Team“ zu bilden. Arbeitsplan für die nächsten drei Monate.
Sie haben auch etwas Angst vor der schwierigen Aufgabe, die in mehrere Punkte des Plans zerlegt werden soll, da die Beschreibung nicht eindeutig ist.
Übrigens könnte unsere Produktinkrementierungsplanung, wenn sie offline wäre, so aussehen.
Zuerst standen wir buchstäblich, metaphorisch überfüllt mit dem vorhandenen Rückstand, und diskutierten, was getan werden kann. Als Reaktion darauf reagierte das Entwicklungsteam oft nur auf Stille, der Prozess verlief nicht einfach.
Und doch habe ich, wie dieser Feuerwehrmann, der unermüdlich immer wieder unermüdlich Stein auf Stein schlug, das Entwicklungsteam weiterhin freundlich angefeuert. Wie aus einem unerwartet geschnitzten Funken eine kleine Flamme wurde.
Als Antwort machte einer der Entwickler eine Pause und ... äußerte nur alles, was jeden Anwesenden beunruhigte. Unsicherheit, Unbeholfenheit, ein hohes Maß an Unsicherheit ... Ja, es ist alles da und wir alle spüren es. Aber wird dies uns daran hindern, das zu erfüllen, was wir jetzt gesammelt haben? Erzähl es mir!
Plötzlich gestand ein anderer Ingenieur seine eigenen Zweifel. Und dann andere. Jemand hielt ihr Fachwissen für unzureichend, jemand zögerte, „dumme“ klärende Fragen zu stellen. Jemand fühlte sich einfach unwohl, weil er uns gerade getroffen hatte und nicht den „falschen“ Eindruck hinterlassen wollte.
Als wir alle Ursachen unserer Angst laut aussprachen, schien das Atmen einfacher zu werden. Jeder von uns hat sein eigenes Geständnis abgelegt, und niemand hat uns verurteilt. Die Atmosphäre wurde wärmer. Es gab Witze.
Ein schüchternes Feuer loderte in einer selbstbewussten hellen Flamme auf.
Unsere Gruppe von Menschen, die sich kaum kannten, fühlte sich sehr unterschiedlich. Allmählich entwickelten wir eine Strategie zur Analyse des Rückstands. Die Entwickler bewerteten die Anforderungen und arbeiteten zusammen: Sie diskutierten, was zu tun ist und welche Zerlegungsstufen für eine bestimmte Aufgabe erforderlich sind. All dies wurde sofort in JIRA aufgezeichnet. Dann verteilten sie die Arbeit. Alle haben an der Diskussion teilgenommen.
Es war erstaunlich zu sehen, wie sie in wenigen Minuten entdeckten, dass sie alle Teil des Teams waren.
Ich bin viel später auf einen TED-Vortrag zu diesem Thema gestoßen.
In der Zwischenzeit arbeitete der Product Owner auch hart, obwohl er vor diesem Treffen einen Großteil der Arbeit geleistet hatte: Schließlich hatte er alle Anforderungen vorbereitet. Er erklärte die übergeordneten Ziele, auf die sich das Team konzentrieren musste, aktualisierte den Rückstand, beantwortete Fragen und klärte alles, was geklärt werden konnte.
Als Scrum Master leitete ich die Bewegung der Diskussion, wenn es notwendig war, und verhinderte das Auftreten des Gefühls, dass die Diskussion selbst eine Sackgasse erreicht.
Nach drei Stunden harter Arbeit hat das Team die Erstellung einer Roadmap für die nächsten drei Monate abgeschlossen und damit die Planung abgeschlossen.
Am nächsten Tag stellte der Product Owner den Stakeholdern diesen Plan vor und unter Berücksichtigung der kleinen Kommentare zum Wortlaut wurde er vereinbart und angenommen.
Das haben wir alle gemeinsam geschafft. Wir haben uns gegenseitig geholfen und unsere ersten erfolgreichen gemeinsamen Erfahrungen gesammelt, noch bevor wir mit der Arbeit an Aufgaben begonnen haben. Bei dieser Planung fand unser Team eine gemeinsame Leistung (natürlich die erste von vielen). Wir wurden zu den „Eroberern der PI-Planung“, und es gab uns das Gefühl, dass wir sicherlich in der Lage waren, alle anderen Teile unseres komplexen Projekts erfolgreich umzusetzen.
Und wenn ich gefragt würde: „Wie werden Teams zu Teams? Ist das ein langer Prozess? “, Würde ich antworten, dass sie eine wahre Befehlsidentität erlangen, wenn sie„ über den Zaun klettern “, dh die erste Schwierigkeit überwinden und koordiniert und vereint handeln. Und es liegt in der Verantwortung des Leiters, dies so schnell wie möglich zu erreichen.
Und was genau er dafür tun kann, klingt nach einem Thema für den nächsten Artikel :)