Viel hängt von der Teamführung ab - der Effektivität des Teams, dem Erreichen der gesetzten Ziele, dem beruflichen Wachstum der Mitarbeiter. Um die Nuancen der Arbeit des Teamleiters zu verstehen, haben wir mit Ivan Mikheev, stellvertretender CTO bei AGIMA, gesprochen. Ivan verfügt über langjährige Erfahrung in der Verwaltung großer Teams, einschließlich einer Entwicklungsabteilung mit einer Gesamtleistung von 10.000 bis 15.000 Stunden pro Monat: PHP, Python, Mobile, Front-End, DevOps, Qualitätssicherung.
Über Teamführung, seine Qualitäten und Fähigkeiten
Je größer das Team, je mehr verschiedene Spezialisten es umfasst, desto schwieriger ist es, ein solches Team zu führen. Ein Teamleiter muss gleichzeitig Taktiker, Stratege und technischer Berater sein. Er muss die vom Unternehmen gesetzten Ziele erfüllen und gleichzeitig die Interessen und Bedürfnisse seines Teams berücksichtigen.
Ein Teamleiter muss daher die Essenz des Unternehmens, seine Werte und seine Struktur gut verstehen. Er muss auch genau wissen, was das Unternehmen von den Entwicklern erwartet, welche Ziele das Team erreichen soll und in welchem Zeitraum. Dieses Verständnis des Teamleiters muss allen Teammitgliedern vermittelt werden, damit jeder von ihnen weiß, was zu tun ist und warum.
Zusätzlich zu den beruflichen Fähigkeiten des Entwicklers benötigt der Teamleiter:
- Beherrschung der Technik der Moderation von Besprechungen;
- die Fähigkeit, Kommunikation aufzubauen;
- die Fähigkeit, sowohl Aufgaben als auch Verantwortlichkeiten zu verteilen;
- Fähigkeit, Konfliktsituationen in einem Team zu lokalisieren;
- Empathie, Kommunikation und Aufmerksamkeit.
Die Hauptaufgaben, mit denen der Teamleiter jeden Tag arbeiten muss:
- Personal- und Teammanagement;
- Projektmanagement;
- Kenntnis der Technologien und ihrer Verwendung;
- Geschäftsprozessmanagement.
Über die Teambildung und ihre Lebensphasen
Um ein Team aufzubauen, müssen Sie das Profil der Kandidaten, ihre technischen Fähigkeiten und die Funktionen jedes Teammitglieds verstehen. Die beste Option ist, zuerst über die Zusammensetzung des Teams nachzudenken und sie dann zusammenzustellen.
Aber meistens ist es nicht so. Zuerst arbeiten einige Leute an einem Projekt, dann verstehen sie, dass sie nicht alle Probleme lösen können, und stellen eine oder mehrere andere Personen ein.
Wenn Sie eine Verbindung stärken, dem Team neue Kompetenzen hinzufügen usw. müssen, entscheiden Sie zunächst, welche Ziele und Funktionen jede Position haben soll und welche Kompetenzen der Mitarbeiter haben soll.
Um aus einer Menge von Entwicklern ein gut koordiniertes Team zu machen, müssen Sie jedem ein gemeinsames, verständliches und messbares Ziel vermitteln und die Prinzipien von Arbeit und Interaktion formulieren.
Manchmal kommt es vor, dass der Teamleiter, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, großen Druck auf die Kollegen ausübt, von denen aus sie ihn hassen und ausbrennen. Wie kann man nicht alle gegen sich selbst wenden? Die Antwort ist ziemlich einfach:
- jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, sich zu beweisen;
- sich mit dem Wachstum jedes Mitarbeiters befassen;
- höre auf die Meinung aller;
- Stellen Sie sicher, dass das Team das Gesamtziel versteht.
- Machen Sie keine Regeln, die das Team nicht versteht.
Die Phasen der Teambildung wurden bereits 1965 von Dr. Bruce Tuckman beschrieben. Nach seinem Modell besteht der Lebenszyklus eines Teams aus vier Phasen:
- Bildung . In dieser Phase ist das Team stark vom Leiter abhängig, es benötigt Anleitung und Entwicklungsrichtung.
- Brodelnd . Die Teammitglieder treffen einige Entscheidungen selbst, ohne einen Anführer. Aber Menschen geraten manchmal in Konflikt, wenn sie versuchen, sich in Bezug auf Kollegen und den Führer zu etablieren.
- Normalisierung . Rollen und Verantwortlichkeiten werden allen Teammitgliedern klar, sie akzeptieren sie.
- Leistung . Jeder versteht klar die Strategie, was er tut und warum. Das Team kann lange Zeit ohne Führungskraft arbeiten.
Diese Phasen sind zyklisch, das Team kann sie mehrmals durchlaufen, aber mit jedem Zyklus steigt die Leistung.
Teamkommunikation
Für eine effektive Kommunikation in einem Team ist es sehr wichtig sicherzustellen, dass jedes Mitglied versteht, was seine Kollegen tun. Dazu ist es notwendig, die Grenzen der Verantwortung zu skizzieren, damit jeder weiß, wo sein persönliches "Territorium" beginnt und endet. Die RACI-Matrix hilft dabei sehr gut, sodass Sie alle Aktivitäten und Ereignisse systematisieren und dem Team visuell zeigen können, wer und was in einem bestimmten Fall zu tun ist.
Dieselbe Matrix hilft, Kommunikationsengpässe zu identifizieren und Änderungen vorzunehmen. Angenommen, sie halten ein Meeting für 10 Personen ab. Anschließend erstellen sie eine Liste mit Aufgaben, ohne die Verantwortlichen für jede Aufgabe anzugeben. Dies ist in Ordnung, wenn Sie verständliche Aufgaben wie das Entwickeln einer Website oder das Starten einer Werbung aufschreiben. Dann verstehen die Teammitglieder sehr gut, wer was tun soll. Wenn jedoch Aufgaben an der Schnittstelle der Funktionen verschiedener Spezialisten auftreten, werden sie normalerweise entweder ineffektiv oder in keiner Weise ausgeführt.
Was ist das Problem hier? Die Teammitglieder verstehen nicht, wo die Verantwortungszone des einen endet und die Verantwortungszone des anderen beginnt. Jeder glaubt, dass eine Aufgabe von einer anderen ausgeführt werden sollte. Anstatt auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, engagieren sich die Menschen im Formalismus und streiten darüber, wer das Problem lösen soll. Um dies zu verhindern, muss unbedingt die Person ermittelt werden, die für die Lösung jeder dieser Aufgaben verantwortlich ist. Andernfalls wird niemand den Fall aufgreifen. Selbst wenn sich die Aufgabe an der Schnittstelle der Funktionalität befindet, sollte ein Eigentümer gefragt werden. Und er muss es mit allen Mitteln lösen.
Eine weitere häufige Situation: Ein Kunde bittet um geringfügige, aber wichtige Änderungen. Die Aufgabe wird in den Sprint gestellt und ihre Implementierung wird vom Manager und dem Teamleiter mit dem direkten Ausführenden koordiniert. Der Manager und der Teamleiter können sich lange koordinieren und einen Testamentsvollstrecker auswählen, der nicht weiß, wann er die Aufgabe in seinen Händen erhalten wird. Für so kleine Änderungen ist es daher am besten, eine spezielle Kommunikationsleitung zu erstellen: Verbinden Sie den Kunden und den Entwickler direkt, auch wenn dies nur zu streng festgelegten Zeiten geschieht.
| Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten | Zum besseren Verständnis ihrer eigenen Kräfte.
Verbesserung der Effizienz der Kommunikation. |
| Eine Verantwortung | Um zu klären, wer wem gegenüber rechenschaftspflichtig ist. |
| Verpflichtungen | Kräfte identifizieren. |
| Verantwortung für die Arbeit | , . |
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Vorschriften und Regeln spielen eine wichtige Rolle in der Kommunikation. Aber Formalismus tut oft weh, deshalb sollten Sie ihn dem Team nicht aufzwingen. Künstliche Einschränkungen wurzeln in der Regel nicht, sondern verursachen nur Probleme. Es ist besser, sich darauf zu konzentrieren, die Teamprinzipien zu formulieren und zu kommunizieren, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollten, wenn sie Entscheidungen treffen und miteinander kommunizieren. Dies hilft den Mitarbeitern, selbst Entscheidungen zu treffen, keine Angst vor Verantwortung zu haben und Entscheidungen umzusetzen.
In einigen Unternehmen werden bei der Bildung eines Teams Grundsätze entwickelt (und verschiedene Teams tun dies unabhängig voneinander), wobei einzelne Bestimmungen auf einer Hauptversammlung genehmigt werden.
Über Fernarbeit
Mit der Coronavirus-Epidemie haben sich die internen Organisationsprozesse dramatisch verändert. Dies gilt auch für das Teammanagement. Die offensichtlichsten Unterschiede sind:
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Der Teamleiter muss sich diesen Herausforderungen stellen. Beispielsweise müssen Sie häufiger informelle und informelle Anrufe arrangieren, damit sich die Teammitglieder besser kennenlernen. Arbeitstreffen sollten damit beginnen, dass sich die Leute ein wenig über kostenlose Themen unterhalten und einen Teil des Positiven erhalten.
Außerdem muss der Manager einen Erfahrungsaustausch im Team arrangieren und die Leistungskennzahlen des Mitarbeiters sorgfältig auswerten, um die zeitliche Inanspruchnahme zu bemerken und das Problem zu beheben. In unserem Team hat sich die Produktivität einiger Mitarbeiter nach dem Wechsel in den Remote-Modus erheblich verringert. Zuerst konnten wir nicht verstehen, was los war, wir dachten, es sei Burnout oder die Person verlor das Interesse. Aber als einige ins Büro zurückgebracht wurden, kehrte ihre Produktivität zum Dock zurück.
Die Effektivität eines verteilten Teams hängt auch von den Tools ab. Die Wissensdatenbank, in der Antworten auf häufig gestellte Fragen gesammelt werden, und ein Task-Tracker, in dem Mitarbeiter ihre Aufgaben anzeigen und ihre Fortschritte bewerten können, spielen weiterhin eine wichtige Rolle.
Mögliche Probleme
Bei der Arbeit des Teams treten verschiedene Probleme auf. Ich erzähle Ihnen von der häufigsten:
Uneinigkeit . Jedes Mitglied des Teams "zieht die Decke über sich", die Effizienz nimmt ab. Der Fall, wenn die Effektivität einer Person höher ist als die Effektivität des gesamten Teams. Zu Beginn der Existenz eines Teams sind solche Situationen akzeptabel und sogar nützlich, da die Teilnehmer verstehen, wer was wert ist. Wenn Sie jedoch die Uneinigkeit ihren Lauf nehmen lassen, führt dies entweder zum raschen Ausbrennen einzelner Teilnehmer und zu Schwierigkeiten im Projekt oder zum Scheitern des Projekts.
Unterbrochene Kommunikation.Dieses Problem kann leicht identifiziert werden. Wenn jemand mit mehr als zwei Personen sprechen muss, um eine Aufgabe festzulegen, läuft das Team wahrscheinlich nicht reibungslos. Die Kommunikation innerhalb des Teams sollte so kurz wie möglich sein. Natürlich gibt es keine einheitliche Lösung für alle Kommunikationsprobleme, aber die Hauptregel lautet, dass zwischen dem Task-Manager und dem endgültigen Ausführenden so wenige Zwischenmanager wie möglich vorhanden sind.
Fehlen eines gemeinsamen Ziels. Vielleicht ist dies das größte Problem, da es in diesem Fall kein Team gibt - es gibt nur eine Gruppe von Menschen, deren Wirksamkeit durch die Fähigkeiten des bürokratischen Apparats begrenzt ist. Das heißt, Sie müssen die Mitarbeiter zwingen, gedankenlos zu arbeiten, deren Bedeutung sie nicht verstehen.
Dieses Problem kann auf verschiedene Arten ausgedrückt werden: Entweder versteht nur der Manager das Ziel oder überhaupt niemand.
Im ersten Fall ist nicht alles verloren, der Manager muss abschätzen, wie viel er von der operativen Arbeit nehmen wird, wenn er sicherstellen will, dass alle Maßnahmen der Mitarbeiter darauf abzielen, das gewünschte Ziel zu erreichen. Im zweiten Fall ist es schwieriger: Der Manager muss zuerst unabhängig das Wesentliche der Arbeit und das Gesamtziel verstehen und dann dem Team erklären. Du siehst und er wird verstehen.
Abschließend
Die Rolle eines Teamleiters in einem Unternehmen ist äußerst wichtig. Er muss technische Nuancen professionell verstehen, Menschen fühlen und die Entwicklung jedes Mitglieds und des gesamten Teams steuern, um eine hohe Arbeitseffizienz zu erreichen. Andernfalls besteht das Team nur aus einer Gruppe von Personen, die an einem Ort versammelt sind und ähnliche Aufgaben ausführen. Der Teamleiter muss seine Hard- und Soft Skills ständig verbessern, einschließlich unabhängiger Arbeit und / oder zusätzlicher Ressourcen wie Online-Kurse , Artikel, Videos, Ratschläge von Kollegen usw.