1991 boten zwei kluge Kerle, Strauss und Howe, der Öffentlichkeit eine Art universelle Theorie, die die Unterschiede zwischen Menschen erklärte, die in verschiedenen Jahrzehnten geboren wurden - in ihren Ansichten, ihrer Dynamik, ihrer Motivation usw. Jede Theorie, die versucht, zumindest einige einzuführen Etwas algebraische Transparenz im Chaos der Verhaltensmerkmale des Homo Sapiens wird schnell sehr populär. Schließlich sucht jeder, von Führungskräften, Eltern und Personalabteilungen bis hin zu Regierungen, nach einem magischen Knopf, um Menschen zu kontrollieren. Und voila - hier ist es der goldene Schlüssel - die Theorie der Generationen!
Nach dieser Theorie ersetzen sich Generationen alle 20 Jahre und tragen klare einheitliche Merkmale, die unter dem Einfluss wirtschaftlicher, politischer und anderer großräumiger Einflüsse entstehen. Jede Generation hat ihre eigenen Verhaltensmerkmale, die von fast physiologischen Unterschieden bestimmt werden (nur ein Scherz).
Was bedeutet das alles für Führungskräfte? Strauss und Howe argumentieren, dass jede Generation ihre eigenen Motivationsmerkmale hat.
Eine Quelle
Auf den ersten Blick ist dies eine großartige Idee, aber persönlich habe ich als Soziologe bei meiner ersten Ausbildung eine Reihe von Fragen. 20 Jahre sind eine sehr kurze Zeit, um zu beurteilen, dass es von einer solchen Generation zur nächsten signifikante Unterschiede in den grundlegenden Motivationsmustern gibt. Das menschliche Alter wird immer länger. 20 Jahre sind Jugend, wenn nicht Kindheit für einen modernen Menschen. Die meisten haben nur Zeit, aus den Schiebereglern auszusteigen und den langen und langwierigen Lernprozess zu beenden. Eine Person in diesem Alter fühlt sich gerade erst unabhängig und erreicht die gesetzliche Reife (in einigen Ländern). Was motiviert einen solchen Wildfang, der der elterlichen und Lehrerbetreuung entkommen ist? Natürlich der Wunsch, die Welt (global) zu verändern, sich von anderen zu unterscheiden (Mama-Papa, Nachbar auf der Veranda, langweiliger Lehrer), allen zu zeigen, „wow, was ich bin!“. Und er beschließt, "anders zu leben":um die Natur zu schützen, um das zu kämpfen, was die vergangenen Generationen verdorben haben, um das träge Regime zu bekämpfen, das diese vergangenen Generationen erlaubt haben, um "Liebe machen - nicht Krieg" zu nennen ... Sieht es nach irgendetwas aus?
All dies sind Beispiele für Ideen, die systemisch entstehen und für verschiedene Generationen gleichermaßen wichtig sind. Tatsächlich durchläuft jeder von ihnen seine eigene Generationsperiode einer bestimmten Superidee, die sie von ihren Eltern „aufbaut“. Infolgedessen kommt es zu Verschiebungen (in verschiedene Richtungen, nicht nur in der Technologie), die sich auf die Entwicklung der gesamten menschlichen Gemeinschaft auswirken.
Was vergleichen wir also in unserer magischen Generationentheorie? Wie schnell haben sich unsere Vorfahren in den 1920er und 1930er Jahren an Elektrizität, Dampfkraft und das Aufkommen der Massenluftfahrt angepasst, wie schnell haben wir und unsere Kinder uns an das Internet und die Digitalisierung unseres Lebens angepasst? Ja, der Rhythmus des Lebens, die Entwicklung der Technologie beschleunigt sich von Jahr zu Jahr. Aber was ist schwieriger - ein scharfer Start von vorne und sogar in einer schwierigen militärischen Situation im Land oder eine dynamische Entwicklung in einer relativ friedlichen Zeit?
Und im Allgemeinen - können wir richtig vergleichen, was mit unseren Vorfahren vor 50 Jahren, vor einem Jahrhundert, vor 10 Jahrhunderten und jetzt passiert ist? Stellen wir „weich und warm“ gegenüber?
Generationen und Motivation
Aber zurück zu unseren Managementaufgaben. Einerseits ist bei uns alles einfacher - wir müssen alle organisieren, um zu arbeiten, vorzugsweise ohne brutale Gewalt, andererseits ist es schwieriger, weil wir nicht an Gemeinschaften gemessen werden, sondern an unseren eigenen Mitarbeitern, einem Team, das neben uns steht und das wir brauchen für die Umsetzung von Aufgaben, und in der Tat teilweise unsere arbeitende Familie.
Eine Analyse der Motivationsmerkmale verschiedener Menschen führt zu der Frage: Sind Generationen in unseren Hauptaufgaben und Motivationen wirklich so unterschiedlich? Zum Beispiel bemühen sich die Menschen in ihrer Jugend immer, aufzufallen, um von den Besten wahrgenommen und ausgewählt zu werden. In der Antike bedeutete dies, der stärkste, schnellste und wendigste Jäger zu sein. Später - um etwas besser machen zu können als jeder andere (was bedeutet, als bester Mentor, bestes Mädchen / bester Freund, bestes Projekt, beste Gesellschaft usw. ausgewählt zu werden).
Heute ist es wichtig, dass wir intellektuell auf einem Pferd sind. Warum? Dies gibt die Zugehörigkeit zum Kreis der "Freunde", heute ist es für das Überleben nicht die tatsächliche physische Überlegenheit, sondern die intellektuelle. Es gibt uns auch wirtschaftliche Stabilität, was bedeutet, dass wir gesunde Kinder großziehen und auf sie aufpassen können. In dieser Hinsicht kann sich nichts radikal ändern. Die biologischen Grundlagen sind über einen so kurzen Zeitraum unverändert.
Dies impliziert meiner Meinung nach das Hauptprinzip der erfolgreichen Entwicklung und Motivation eines Teams jeder Generation: Der Arbeitgeber muss zunächst die intellektuelle Entwicklung der Arbeitnehmer sowie das Gefühl der Zugehörigkeit zu „ihren eigenen“ sicherstellen. Auf der angewandten Ebene wird dies durch das Team realisiert, das ein Gefühl emotionaler Ruhe, regelmäßiges Training, einen systematischen Prozess des Wissensaustauschs zwischen Mitarbeitern und ein Mentorensystem vermittelt.
Kekse und Kaffee oder Smoothies und Yoga?
Natürlich sollte man die "Basis", den physischen Komfort, nicht vergessen: ein warmes, helles Büro, ein komfortables Arbeitsumfeld, auch in Bezug auf die Infrastruktur.
Büro und verschiedene "Goodies" - dies ist der Aspekt, in dem IT-Unternehmen am aktivsten miteinander konkurrieren. Bietet Unternehmen X seinen Mitarbeitern Corporate Yoga-Kurse an? Ihr Konkurrent Y stellt Jiu Jitsu und Muay Thai vor! Ihre Firma bestellt freitags Pizza für Mitarbeiter? Und wir werden Sushi für uns selbst bestellen!
All dieser Kampf wird seltsamerweise von den Mitarbeitern selbst mehrdeutig wahrgenommen. Natürlich freuen sich alle über die "Brötchen" im Büro, aber im Laufe der Zeit hört man die Meinung, dass dies keine so bedeutende Geschichte ist, um so viel Aufmerksamkeit darauf zu richten. Und wenn HR gleichzeitig nicht zur Lösung von Konflikten im Team beiträgt, die berufliche Entwicklung des Teams nicht organisiert, werden die nächsten Innovationen in Bezug auf kleine Unternehmensprämien eher irritiert wahrgenommen.
Viele Verdächtigungen schleichen sich ein: Das Unternehmen bezahlt das Abendessen für Mitarbeiter, die nach 20:00 Uhr arbeiten. Bedeutet das, dass sie von mir ständige Nacharbeiten erwarten werden? Wenn so viel Geld für Smoothies ausgegeben wird, bedeutet das, dass ich persönlich unterbezahlt bin?
Gleichzeitig werden, wie meine Erfahrung zeigt, viele für interessante Aufgaben, ständiges Lernen und Weiterentwicklung die Augen vor dem Fehlen einiger kleiner Brötchen verschließen (was natürlich nicht die Verpflichtung des Arbeitgebers negiert, sich um die Arbeitnehmer zu kümmern und ihnen ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten).
In den letzten zehn Jahren habe ich in einem jungen, meist männlichen IT- / Cybersicherheitsteam gearbeitet. Die Praxis ist unwiderlegbar: „Xs“ wurden von „Millennials“ verwässert, jetzt werden sie von „Zetas“ souverän gestützt - Anfragen ändern sich nicht:
- „Ich würde gerne zu Ihnen für ein Praktikum kommen. Wann kann ich? "
- „Ich kann mich bereits in der Analytik versuchen. Kann Lesha mir Aufgaben geben? Ich mache es nach der Arbeit! "
- „Ich habe im Curser einen Python-Kurs besucht. Aber Styopa hat Aufgaben - können Sie es versuchen? "
- „Wann stellen wir neue Praktikanten ein? Ich könnte ihnen schon Kurse geben. Warum liest nur Sasha? "
Während dieser Zeit arbeiteten die Jungs vor meinen Augen in offenen Räumen, die bei IT-Spezialisten nicht so beliebt sind, in Räumen für fünf oder acht Personen, in Eisenwagen im hohen Norden und auf Geschäftsreisen für zwei Monate. Und für keine Generation war Komfort eine Schlüsselmetrik. Neue Aufgaben, „aufgeladene“ Kollegen, ein Leiter, der Ihnen zuhört und Sie hört, sind hundertmal wichtiger. Von drei Generationen von Ibeshniki getestet - es funktioniert.
Fazit
Jeden Tag sehe ich viele Artikel über die Motivationsprobleme der Generation Z - sie sind nicht wie X und Y, sie wissen nicht, wie man für ein Ergebnis arbeitet, sie sind launisch, sie interessieren sich nicht für eine Karriere ... Ja, Generationen haben Unterschiede, aber sie sind eher äußerlich. Das "Korn", das Wesen, ändert sich nicht: Jeder möchte nicht am Dudelsack ziehen, sondern das tun, was er liebt; nicht "tun, was sie sagen", sondern Ihren eigenen Beitrag leisten; nicht nach dem Prinzip "Du bist der Boss - ich bin ein Dummkopf" zu arbeiten, sondern im Dialogmodus. Vielleicht ist die Generation Z nur ein bisschen weniger bereit, sich mit dem abzufinden, was nicht zu ihnen passt, aber das ist das Beste - der Arbeitgeber muss sich auch aus der Position der Arbeitnehmer heraus entwickeln und „auf dem Markt“ sein.
Autor: Maria Sigaeva, HR-Direktorin von Rostelecom-Solar