Die Möglichkeiten und Perspektiven für eine agile Transformation werden jetzt ausführlich diskutiert und ziehen Zielgruppen von IT-Analysten zu Managern auf CxO-Ebene an. Es gibt mehrere westliche (bisher) Schulen, die dafür bekannt sind, die sogenannte Enterprise Agility zu erreichen - sie ist wirklich interessant und sogar in Mode. Und wie bei jedem Hype nach der Gartner-Methodik scheint sich diese Richtung stetig in Richtung des "Höhepunkts hoher Erwartungen" zu bewegen, wonach der "Abgrund der Enttäuschungen" und erst dann ein stetiges "Plateau der Produktivität" erwartet.
So sieht es im Allgemeinen aus:
Versuchen wir, die vorläufigen Ergebnisse einer solchen Transformation auf der Grundlage der Erfahrungen zweier völlig unterschiedlicher Unternehmen, der größten Vertreter ihrer Branche, zusammenzufassen, die zu den ersten auf dem russischen Markt gehörten, die den Weg einer umfassenden agilen Transformation beschritten haben. Als Unternehmensarchitekt, der bestimmte Bereiche direkt leitete, für die Strukturierung von Änderungen und die Entwicklung eines Zielorganisationsmodells verantwortlich war, kam ich zu sehr pragmatischen und nicht ganz erwarteten Schlussfolgerungen, die ich in diesem Artikel kurz erläutern werde.
Stellen wir uns also vor, erfahrene Führungskräfte eines bestimmten großen Unternehmens sind besorgt über die gestiegenen Erwartungen der Aktionäre, den zunehmenden Wettbewerb, die Umverteilung der Einnahmen zugunsten digitaler Kanäle und die damit verbundenen Herausforderungen. Wie immer suchen sie nach Wegen, um die Produktivität zu steigern, die Präsenz der Marke auf dem Markt zu stärken und die anspruchsvolleren Kunden in den Turbulenzen einfach nicht zu verlieren. Business-Bestseller wurden gelesen, viele Stunden Beratung wurden aufgewendet, es wird beschlossen, dem aktuellen Trend zu folgen und die Transformation des Managementmodells zu starten (oder zu beschleunigen). Jemand sagt, es ist Zeit, die "großen Vier" zu nennen, was alles erklären wird. Jemand schlägt vor, Scrum of Scrum zu implementieren oder ein großes allgemeines Kanban-Board zu erstellen ...
Das erste, mit dem ich anfangen soll
- ein klares Verständnis des Ziels, für das wir uns ändern müssen: Welches Geschäftsmodell sieht das Unternehmen in Zukunft für sich und warum kann man bei seiner Umsetzung nicht auf eine Umstrukturierung der Organisationsstruktur verzichten, um ein grundlegend anderes Maß an Flexibilität und Bewusstsein bei der Entscheidungsfindung zu erreichen. Dies ist wie üblich eine strategische Phase, in der unter anderem ihre Position und ihre Wettbewerber bewertet, Benchmarks für den Vergleich ausgewählt und zukünftige Szenarien mit einer Bewertung der globalen Vorteile und potenziellen Risiken gestaltet werden.
Weiter stellt sich heraus
dass die agile Transformation eines großen Unternehmens im Gegensatz zu Stereotypen, obwohl sie dem Geist des agilen Manifests folgt, wenig mit der sogenannten agilen Methodik zu tun hat. Die Flexibilität einer ausgereiften Organisation beginnt nicht mit der Auswahl der Produkte und noch weniger mit bestimmten Zeremonien, sondern vor allem mit einer Strategie für das Management interner Investitionen sowie mit sehr spezifischen Maßnahmen zur Entwicklung einer Unternehmenskultur.
Die erste manifestiert sich in der Fähigkeit, Entscheidungen über Investitionen in die Entwicklung zu delegieren und das Projektportfoliomanagement zugunsten einer Dezentralisierung der Budgets umzustrukturieren. Gleichzeitig entwickelt sich die Fähigkeit, strategische Ziele zu kaskadieren, KPIs oder OKRs festzulegen und Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze zu kombinieren. Für das CFO-Team gibt es beispielsweise interessante Herausforderungen - die Notwendigkeit, die finanzielle und wirtschaftliche Machbarkeitsstudie zu demokratisieren und anschließend die Wirksamkeit von Geschäftsinitiativen zu bewerten. Das Wesen der Kaskadierung ist in der Abbildung grob dargestellt:
Die zweite wird durch eine Erhöhung der Reife des Managements des Unternehmens bestimmt - dies ist kritisch, da nach den von den Autoren des Buches Leader and the Tribe durchgeführten Studien die Kultur des Teams nicht in der Lage sein wird, über dem kulturellen Niveau seines Leiters zu bleiben (persönliche Beobachtungen stimmen damit durchaus überein). Und im Allgemeinen ist es notwendig, Bedingungen für die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Motivation der Mehrheit zu schaffen, Teamleistungen gegenüber persönlichen zu bewerten - hier ist nicht nur die Schulung wichtig, sondern auch eine Überarbeitung des Vergütungssystems.
Darauf folgt logischerweise die Entwicklung der Unternehmensarchitektur, beginnend mit den wichtigsten Wertströmen, die zu einer Zielorganisationsstruktur mit der entsprechenden Umverteilung von Befugnissen und Budgets führt, verbunden mit einer Reform des kollegialen Managements auf strategischer Ebene.
Schließlich müssen alle oben genannten Punkte unabhängig von Politik und Konservativismus in die Praxis umgesetzt werden, um ein sicheres Umfeld für den Übergang der Mitarbeiter zu schaffen.
Und erst in der nächsten Phase
Wir kommen dazu, eine richtige "teamübergreifende" Agilität aufzubauen: Wir konzentrieren uns zuerst auf den Start und dann auf die Interaktion bestimmter Produktteams, folgen den Empfehlungen von LeSS oder SAFe (beachten Sie, dass die neue Version 5.0 auch die meisten der oben genannten Punkte abdeckt) oder erstellen ihre Derivate als Wir machten. Teams können parallel geführt werden und treffen häufig ihre eigenen Entscheidungen über die Bereitschaft, beispielsweise Scrum zu verwenden. Sie haben nicht immer Recht, aber das ist definitiv nicht das Hauptproblem. Die Hauptsache ist, die grundlegenden Grundlagen nicht aus den Augen zu verlieren, ohne die die Transformation zu einem Spielzeug werden könnte, um Talente anzuziehen.
Natürlich sind Sie auf dem richtigen Weg, wenn Sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung implementieren, Teams schulen und auf jeden Fall versuchen, den Kunden im Fokus zu halten. Gleichzeitig kann die Transformation nicht durch einen "Kavallerie-Sturzflug" durchgeführt werden und erfordert eine klare wirtschaftliche Rechtfertigung und eine ordnungsgemäße Systematisierung. Andernfalls gerät die Unternehmensleitung in die Falle der „agilen Sichtbarkeit“, in der energische, positive Rallyes Vertrauen in den Erfolg schaffen und das Weltbild überdenken (was gut ist), aber nicht zu einem strukturierten, datengesteuerten Ansatz für Organisationsreformen und ein effektives Management in der neuen Umgebung beitragen.Die Fähigkeit, systematisch und umfassend eine agile Transformation des Unternehmens durchzuführen, wird seit kurzem als strukturelle Agilität bezeichnet. Dies ermöglicht es, die Trägheit zu überwinden und eine wirklich flexible kundenorientierte digitale Organisation aufzubauen, die für Partner und Investoren attraktiv ist und das kreative Potenzial seiner Mitarbeiter nutzt.
