Vor nicht allzu langer Zeit habe ich einen interessanten Artikel darüber gelesen, wie man ein Teamleiter wird und was man in dieser Rolle tun kann. Und ich wollte Ihnen von der nächsten Entwicklungsstufe erzählen - als Manager und Leiter der IT-Abteilung oder IT-Direktor in einem kleinen Unternehmen.
Es ist erwähnenswert, dass es mehrere Entwicklungsvektoren für einen Entwickler gibt, die im Artikel Drei Wege für einen Programmierer gut beschrieben sind : Experte, Manager, Gründer . Ich werde mich auf den zweiten Bereich konzentrieren - den Führer.
Während meiner Karriere habe ich mehr als 5 Jahre als Teamleiter und etwas weniger als ein Jahr als Front-End-Leiter gearbeitet. Ja, ich habe nicht viel Führungserfahrung, aber als Teamleiter habe ich die Arbeit meiner Vorgesetzten genau beobachtet. Basierend auf diesen Beobachtungen werde ich versuchen, Ihnen zu sagen, was diese unruhigen Manager tun.
In diesem Artikel möchte ich über einige Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Leiters sprechen und wie sie sich von den Aufgaben des Teamleiters unterscheiden.
Um den langen "Abteilungsleiter" nicht weiter zu schreiben, werde ich einfach "Leiter" schreiben. Im Text werde ich hauptsächlich in zwei Rollen arbeiten: "Leiter" und "Teamleiter". Mit "Anführer" meine ich den Chef des "Teamleiters". Abhängig von der Größe des Unternehmens können zwischen diesen Rollen viele Hierarchieebenen liegen.
Der Leiter und der Teamleiter haben viele ähnliche Aufgaben - die Unterschiede sind nur maßstabsgetreu. Es gibt viele Artikel darüber, wie man ein Teamleiter wird und was Sie in dieser Rolle tun müssen (zum Beispiel den oben erwähnten ).
Tatsächlich ist die Liste der Aufgaben für den Leiter nahezu endlos, aber versuchen wir, diejenigen auszuwählen, die sich am meisten von den Aufgaben des Teamleiters unterscheiden:
- Strategie.
- Organisatorische Struktur.
- Regeln zur Zielsetzung.
- Lohnfonds.
- Mieten.
Strategie
Ältere Teamleiter müssen auch über Strategie nachdenken, aber nur in kleinerem Maßstab - innerhalb des Teams. Der Teamleiter sollte darüber nachdenken, wie die Testabdeckung des Projekts erhöht werden kann, wie der Juni gepumpt werden kann, wie die Codeüberprüfung beschleunigt werden kann und so weiter.
Auf Abteilungs- / Unternehmensebene muss man abstrakter denken. Und je höher der Führer, desto abstrakter muss er denken.
Im Vergleich zur Aufgabe des Teamleiters beispielsweise die Erhöhung der Testabdeckung. Dann sollte es für den Manager ein anderes Ziel sein - die Qualität des Produkts zu verbessern. Tests sind bereits eine Taktik, eines der Werkzeuge, um ein Ziel zu erreichen.
Der Grad der Abstraktheit kann je nach Umfang und Zielen variieren. In einem großen Unternehmen kann der Leiter einfach ein Ziel und Kriterien festlegen, um es zu erreichen. Ziel ist es beispielsweise, die Anzahl der Fehler zu halbieren. Das Kriterium dafür ist, die Anzahl der schlechten Bewertungen für "Bank-ru" auf 10 pro Monat zu reduzieren.
In einem kleinen Unternehmen kann ein Leiter ein Ziel in Form spezifischer Aufgaben festlegen: Implementierung von e2e-Tests, Einrichtung von Überwachung und Warnungen. Dies ist jedoch eine sehr dünne Linie. Sehr oft geht es seitwärts, wenn ein Manager versucht, für Leads oder Entwickler zu entscheiden, mit welchen Tools und wie er arbeiten soll. Für eine Führungskraft mit Entwicklerhintergrund ist dies eine große Versuchung, da es eine interessante Aufgabe ist, Tools auszuwählen und zu implementieren.
Wenn Sie zu einer Führungskraft heranwachsen, müssen Sie im Allgemeinen lernen, sich von Erkenntnissen zu lösen, mehr Ziele zu setzen und den Rest zu delegieren.
Organisatorische Struktur
Jedes Unternehmen oder jede Abteilung ist ein kleiner Staat, und wie in jedem Staat muss es ein bestimmtes Managementsystem geben.
Die Aufgabe des Managers besteht darin, dieses System zu formalisieren: zu beschreiben, nach welchen Kriterien Mitarbeiter gruppiert werden sollen, wie das Karrierewachstum stattfinden soll und so weiter.
Wenn ein Unternehmen wächst, ändert sich dieses System immer. Wenn das Unternehmen beispielsweise 50 Mitarbeiter hatte, war das System eine Hierarchie: Manager → Teamleiter → Entwickler. Wenn das Personal jedoch auf 200 Mitarbeiter anwächst, reichen Teamleiter allein nicht aus. Abteilungsleiter, Kuratoren, Mentoren usw. erscheinen. Anstelle einer flachen Struktur von Teams werden Pyramiden von Einheiten, Abteilungen und Abteilungen gebildet.
Wenn ein Manager auf einer Skala von 50 Mitarbeitern auf Ad-hoc-Basis oder auf Anfrage Positionen überarbeiten kann, muss dies in größerem Maßstab nach einem Zeitplan erfolgen - beispielsweise alle sechs Monate.
Im Allgemeinen ist es erforderlich, die Struktur während des Wachstums zu ändern, um delegieren und steuern zu können. Ja, dies ist ein bekanntes System für alle, es sieht einfach und natürlich aus. Die Hauptaufgabe hier liegt jedoch beim Leiter: Er muss entscheiden, wann und wie die Organisationsstruktur geändert werden soll.
Gleiches gilt für allgemeine Prozesse, mit denen Sie durch Vereinheitlichung Kosten senken können. Als Beispiel - der Prozess der Erstellung und Überwachung eines individuellen Mitarbeiterentwicklungsplans. Ohne eine klare Struktur wird es schwierig sein, diesen Prozess zu starten und weiterzuentwickeln. Wenn Sie jedoch im Voraus eine Organisationsstruktur aufgebaut, Teamleiter identifiziert, die Kommunikation mit ihnen hergestellt und regelmäßige Synchronisierungsbesprechungen durchgeführt haben, ist dies recht einfach.
Es gibt viele andere gängige Prozesse, die ein Manager erstellen und delegieren muss. Wenn Sie alle auflisten, wird ein separater Artikel angezeigt.
Regeln zur Zielsetzung
Der Leiter muss Regeln entwickeln, nach denen Teamleiter ihre eigenen Ziele festlegen und diese unten delegieren können. Es ist auch wichtig, Zwischenergebnisse zu kontrollieren - ohne dies können Mitarbeiter in die völlig falsche Richtung arbeiten.
Für diese Aufgabe gibt es mehrere spezifische Tools:
- Plan - im Sinne einer Planwirtschaft;
- Arbeitsaufgaben - die gleichen, die im Arbeitsvertrag vorgeschrieben sind;
- OKR (Ziele und Hauptergebnisse).
Wir werden nicht auf einen Vergleich der Wirksamkeit dieser Tools eingehen: Es ist wichtig zu verstehen, dass die Aufgabe, die sie lösen, darin besteht, das Format der Ziele und die Art und Weise, wie sie delegiert werden, zu beschreiben. Dies ist häufig erforderlich, wenn die Organisationsstruktur verzweigt ist und diese Zweige verglichen werden müssen.
Wenn Sie fünf Abteilungen haben und diese in unterschiedlichen Zielsetzungssystemen leben, ist es sehr schwierig, sie objektiv miteinander zu vergleichen oder typische Aufgaben an sie zu delegieren.
Lohnfonds
Zunächst wollte ich die Aufgabe der Beurteilung der Mitarbeiterleistung in Betracht ziehen. Aber sowohl Teamleiter als auch Leiter sind mit dieser Aufgabe beschäftigt - jeder in seiner eigenen Ebene. Der einzige Unterschied besteht darin, dass die Entscheidung zur Änderung der Löhne vom Manager getroffen wird, der bis zu dem einen oder anderen Grad die Lohn- und Gehaltsabrechnung verwaltet.
Eine faire Verteilung an alle ist eine ziemlich schwierige Aufgabe, insbesondere wenn Sie nicht direkt mit denen zusammenarbeiten, für die Sie die Gehälter überprüfen.
Es gibt verschiedene Einschränkungen für Revisionen:
- die Größe der Auszahlung, die normalerweise von oben abfällt;
- Lohnausgleich zwischen gleichberechtigten Arbeitnehmern;
- schrittweise und geplante Gehaltserhöhung.
Auf den ersten Blick scheint bei der Größe der Gehaltsabrechnung alles einfach zu sein: Sie ändern das Gehalt der Mitarbeiter und prüfen, ob sie in die Gehaltsabrechnung passen oder nicht. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, diese Änderungen genau an die Größe der Gehaltsabrechnung anzupassen, insbesondere wenn Sie es nicht wissen.
Zum Beispiel bin ich der Leiter der Front-End-Abteilung, der Personalabteilung des gesamten Unternehmens. Der CTO bittet mich, meine Mitarbeiter zu überprüfen und ihm die Quotenliste zu senden. Da ich die Größe der Gehaltsabrechnung nicht kenne, werde ich mich nur auf die Verdienste der Mitarbeiter und ihre Positionen verlassen (es scheint mir noch korrekter zu sein, als wenn ich die Größe der Gehaltsabrechnung kenne und mich davon leiten lassen würde). Als nächstes sende ich das Ergebnis an den CTO, es addiert es mit den Ergebnissen anderer Abteilungen und es stellt sich heraus, dass wir über die Gehaltsabrechnung hinausgegangen sind. Einige Abteilungen sind größer, andere kleiner. Und dann fangen wir an zu "passen", es kann mehrere Iterationen dauern.
Die Aufrechterhaltung des Gehaltsgleichgewichts zwischen den Mitarbeitern ist nicht immer eine vorrangige Aufgabe, da der Gehaltsbetrag häufig nicht bekannt gegeben wird und dies durch die einschlägigen Vereinbarungen geregelt wird. Wenn Sie jedoch ein großes Ungleichgewicht zulassen, kann dies zu Schwierigkeiten bei der Einstellung neuer und der Bindung aktueller Mitarbeiter führen.
Die Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts kann auch bei der Überarbeitung von Arbeitsplätzen hilfreich sein. Zum Beispiel variiert das Gehalt eines Senioren in einem Unternehmen zwischen 180 und 220 Papageien. Es ist an der Zeit, das Gehalt von Senator Iwanow zu revidieren: Jetzt erhält er bereits 220, will aber 250. Wenn Sie die Grenzen des Gehalts für Senioren kennen, sollte dieser Moment eine Frage bei Ihnen aufwerfen: Besetzt Iwanow diese Position? Vielleicht ist es Zeit, ihn zu einem Architekten zu machen?
Das Gehaltswachstum sollte hauptsächlich dem Markt und den Fähigkeiten des Unternehmens entsprechen. Daher ist es wichtig, Änderungen schrittweise und rechtzeitig vorzunehmen. Zum Beispiel kann das Gehaltswachstum von der Position abhängen. Jetzt wachsen die Junes sehr schnell zur Mitte, sodass sie häufiger überprüft werden müssen. Da der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt sehr hoch ist, besteht eine große Chance, dass ein Mitarbeiter verloren geht, wenn Sie nicht rechtzeitig eine Überarbeitung vornehmen.
Auch wenn der Mitarbeiter selbst keine Änderung des Gehalts verlangt, ist es besser, dies in regelmäßigen Abständen zu tun und das Gehalt schrittweise zu ändern. Andernfalls kann es vorkommen, dass Sie den Mitarbeiter zwei Jahre lang nicht überprüft haben und er nun um +150.000 Rubel bittet. Im besten Fall wirft dies Fragen Ihres Managements auf, im schlimmsten Fall können Sie es sich nicht leisten und verlieren einen Mitarbeiter.
Mieten
Der Rekrutierungsprozess ist sehr umfangreich und erfordert eine sorgfältige Überwachung. In kleinen Unternehmen kann der Manager direkt für die Einstellung verantwortlich sein, in großen Unternehmen wird dies von ganzen Personalabteilungen durchgeführt. Auf die eine oder andere Weise muss der Manager in den Einstellungsprozess einbezogen werden: HR allein kann dies nicht.
Um zu verstehen, warum in diesem Prozess eine Führungskraft benötigt wird, sollten Sie die mit der Einstellung verbundenen Aufgaben berücksichtigen:
- Bildung einer Expertengruppe, der Sie vertrauen können;
- Verwaltung der Prioritäten zwischen den Abteilungen;
- Analyse und Prognose.
Es ist einfach, einen guten Techniker zu finden - es ist schwierig, einen Experten zu finden und auszubilden, dem Sie vertrauen können. Schließlich ist das Porträt des Kandidaten nicht auf harte Fähigkeiten beschränkt, der Interviewer muss in der Lage sein, die Motivation des Kandidaten, seine Ambitionen, seinen Charakter usw. zu verstehen. Dieses Thema wird im Lebenslauf mit den Augen des Interviewers gut behandelt - ich rate Ihnen, es zu lesen.
All dies sollte den Interviewern vom Manager beigebracht werden. Nicht unbedingt direkt, häufiger wird dies von oben nach unten delegiert. Letztendlich ist das Vertrauen in die Interviewer das Wichtigste, da Einstellungsfehler teuer sein können.
Meiner Meinung nach beginnen Schwierigkeiten, wenn mehrere Verbraucher aus einer Kandidatenquelle stammen. An diesem Punkt muss sich der Leiter mit der Verwaltung der Prioritäten für genau diese Verbraucher befassen. Die Arbeit mit Prioritäten erfordert viel Aufmerksamkeit, Analyse und Informationen über aktuelle Angelegenheiten im Unternehmen. Sie können nicht einmal die Regeln festlegen, nach denen die Einstellung für eine lange Zeit funktioniert.
Dieser Prozess ist lebhaft und hängt von vielen Indikatoren ab, die sich häufig ändern: Fluktuation, Geschäftsprioritäten, Marktveränderungen, Mitarbeiterwachstum usw. Unser Unternehmen verfügt über eine hervorragende Lösung zur Aufteilung des Kandidatenflusses für verschiedene Abteilungen - Markttrennung nach Technologie-Stack. Beispielsweise stellen wir React-Entwickler für Produkte zur Wartung von Einzelpersonen und Angular für juristische Personen ein. Dies vermeidet Konflikte bei den Einstellungsprioritäten zwischen verschiedenen Abteilungen.
Einstellungen erfordern eine kontinuierliche Analyse und Prognose, da Verzögerungen bei der Einstellung erhebliche Auswirkungen auf die Entwicklung des Unternehmens und des gesamten Unternehmens haben können, insbesondere in einem hart umkämpften Umfeld. Daher ist es eine gute Fähigkeit, vorhersagen zu können, wann das Aufgabenvolumen zunehmen wird, und darauf vorbereitet zu sein.
Beachten Sie, dass Neueinstellungen eine Einarbeitungszeit benötigen, die mehrere Wochen dauern kann. Außerdem bestehen die Kandidaten möglicherweise nicht die Probezeit, arbeiten nicht gut mit dem Team und vielen, vielen anderen Risikofaktoren zusammen.
Leider hilft es nicht immer, aktuelle Informationen über die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu haben. Die Einstellung hängt stark vom Markt ab: Der Kandidatenfluss kann zu einem bestimmten Zeitpunkt aufhören und Sie können ihn in keiner Weise beeinflussen. Outsourcing ist eines der guten Beispiele für den Umgang mit solchen Situationen (nicht immer). Wir wurden mehr als einmal von Auftragnehmern gerettet, die Entwickler innerhalb weniger Tage zu unseren Projekten gebracht haben.
Es gibt auch ein Beispiel für eine ausgereiftere und vorausschauendere Lösung für Einstellungsprobleme - die Eröffnung von Entwicklungszentren. Als das Unternehmen Tinkoff wuchs, wurde beschlossen, Entwicklungszentren in verschiedenen Teilen Russlands zu eröffnen, jetzt gibt es etwa 12 davon. Moskau ist kein Gummi und nicht jeder möchte hierher ziehen, daher hat sich die Entscheidung voll und ganz gerechtfertigt, und jetzt kann ich mir nicht einmal vorstellen, wie wir überlebt hätten ohne es.
Natürlich ist dieses Beispiel sehr spezifisch und gilt für große Unternehmen, aber es sollte daraus abgeleitet werden, dass es sich lohnt, auch bei Problemen, die vorübergehend erscheinen, nach langfristigen Lösungen zu suchen.
Ausgabe
Die obigen Beispiele sind nicht eng miteinander verbunden. Ich habe sie verwendet, um zu zeigen, was genau der Leiter tut und wie sich seine Aufgaben von den Aufgaben des Teamleiters unterscheiden.
Wie Sie sehen, liegt der Unterschied in der Tatsache, dass der Teamleiter die meiste Zeit direkt in die Verwaltung der Mitarbeiter und des Projekts involviert ist. Und der Leiter konzentriert sich hauptsächlich auf die Schaffung von Umgebungen, Strukturen und Regeln. Es gibt viele weitere interessante und wichtige Aufgaben für eine Führungskraft: Forschung, Mitarbeiterschulung, Entwicklung von Teamleitern, Rotation in Teams, Präsentation der Arbeit usw. Aber ein anderes Mal mehr dazu :-)
Jetzt frage ich mich, was nach der Führungskraft da ist ? Aber bisher kenne ich die Antwort auf diese Frage nicht.