In einem Versuch, die Markteinführungszeit zu verkürzen, gelang es uns einmal, verschiedene agile Praktiken zu implementieren. Wie erwartet war SCRUM das rentabelste von ihnen.
Anfang 2020 begannen wir mit der Skalierung von SCRUM, untersuchten das LeSS-Framework und bauten Offline-Interaktionsprozesse auf. Die Pandemie nahm jedoch ihre eigenen Anpassungen vor: Im März wurden wir in ein Remote-Arbeitsformat versetzt. Ich musste dringend alles neu aufbauen.
Im Rahmen des Schnitts werden wir Ihnen erzählen, welche Aufgaben wir lösen mussten, wie uns die SCRUM- und LeSS-Tools dabei geholfen haben und was daraus entstanden ist.
Rückgang der Offline-Verkäufe
Natürlich hat die Pandemie die Geschäftsentwicklung beeinträchtigt. Händler, in denen Kunden ein Auto auf Kredit kauften, schlossen und unser Umsatz ging zurück.
Es gab jedoch keine Zeit, sich Sorgen zu machen: Um das Geschäft aufzubauen und den Partnern zu helfen, haben wir die Interaktion mit dem Kunden online übertragen.
An einem Tag online gehen?
Am Anfang (nennen wir diesmal "vor der Pandemie") saß das gesamte Team zusammen, ein physisches Brett mit Aufgaben hing an der Wand, und Planung und Rückblick fanden im Büro "hinter verschlossenen Türen" statt. Wir haben nur versucht, dem AGILE-Manifest und dem SCRUM-Leitfaden zu folgen.
Aber im Laufe der Zeit begann das Team zu wachsen. Die Jungs aus Samara haben sich unserem Moskauer Entwicklungsteam angeschlossen. Dies nahm einige Anpassungen an der etablierten Welt vor und drängte darauf, Problemumgehungen zu erfinden. Daher nutzten wir Videokonferenzen und Skype for Business häufiger und stellten täglich eine Webcam in die Nähe des physischen Boards. Aber trotz der Tatsache, dass das Team zwischen Moskau und Samara verteilt war, blieb es tatsächlich offline.
Wir hatten die Möglichkeit, Interaktionsregeln aufzuhängen, die in Sichtweite waren und bei unserer Arbeit geholfen haben (z. B. Regeln für Planung, Täglich, Pflege, Retro). Jeder konnte auf sie achten.
Dies war online nicht der Fall und wir mussten nach anderen Ansätzen suchen, um Best Practices / Tools zu verwenden.
IT ist überhaupt nicht Flex
Es stellte sich heraus, dass dies kein so trivialer Prozess ist. Die Bank arbeitet seit langem aktiv am Übergang zum Flex-Office, wodurch die Mehrheit schmerzlos online gehen konnte. Aber IT ist eine separate Welt: Es ist schwierig für uns, ein dünnes 13-Zoll-Ultrabook zu nehmen und in einem Café arbeiten zu lassen. Wir benötigen leistungsstarke, produktive Computer, große diagonale Monitore und vorzugsweise mindestens zwei Teile.
Was können wir über die Möglichkeit sagen, eine Remoteverbindung zu Servern herzustellen? Die Informationssicherheit in jeder Bank ist äußerst wichtig, erfordert jedoch zusätzliche Genehmigungen, Einstellungen, die Verwendung von Kryptografie usw.
Und natürlich kann der menschliche Faktor nicht weggelassen werden. Ja, IT-Experten lieben es, still zu sitzen. Die meisten von ihnen waren froh, von zu Hause aus in einer komfortablen Umgebung arbeiten zu können, aber die persönliche Kommunikation fehlt dringend. Fragen, die zuvor durch einen Wortwechsel mit einem Kollegen im Format der Kommunikation über Skype leicht gelöst werden konnten, sind für Slack schwieriger zu lösen.
Zum Beispiel, wie man überträgt und das Wort ergreift, wie man ein Gespräch mit so vielen Teilnehmern moderiert? Offline geschah es organisch, als sich alle sahen, und online verloren wir sofort alles Nonverbale.
Um das Problem mit Mäßigung zu lösen, schlugen wir Folgendes vor: Jeder der Mitarbeiter wurde der Reihe nach (für zwei Tage) zum Leiter des täglichen Scrums. So konnte jeder die Komplexität der Kommunikation „von der anderen Seite“ spüren und verstehen, wie er sich in Online-Diskussionen am besten verhält, damit sich alle Teilnehmer wohl fühlen.
Darüber hinaus haben wir das Problem der "Stille" gelöst: Wenn nicht klar ist, wer eine an das gesamte Team gerichtete Frage beantworten soll (das Team bestand aus mehr als 50 Prozent der neuen Mitarbeiter, die sich in solchen Situationen definitiv unwohl fühlten). In diesem Fall sprach der Moderator einen der Teilnehmer namentlich an und fragte ihn nach seiner Meinung. So haben auch die "alten Leute" bei Entscheidungen nicht die Decke über sich gezogen, und neue Mitarbeiter konnten bequem sprechen.
Und umgekehrt: Wir haben ein „Stoppwort“ vorgeschlagen, das eine langwierige und nicht zum Thema gehörende Diskussion stoppt. Wenn jemand „Falafel“ sagt, sollte jeder die Klappe halten, das Problem parken, das einer weiteren separaten Diskussion bedarf, und zum Thema des Meetings zurückkehren.
Reibungsloser Übergang zu "Full Online"
Der Übergang zu „Full Online“ verlief reibungslos: Zunächst nahmen wir alle Meetings, die noch von Angesicht zu Angesicht im Internet stattfanden - Planung, täglich, Pflege, Sprint-Überprüfung, Rückblick. Die gesamte Kommunikation wurde über Skype for Business abgewickelt (zum Glück wurde sie vor langer Zeit in der Bank eingeführt).
Die nächste Frage war, was mit der physischen Platine zu tun ist. Wir kamen schnell zu der Entscheidung, dass JIRA es uns ermöglicht, ein Online-Whiteboard mit einer ähnlichen Visualisierung ohne große Schwierigkeiten zu erstellen. Diese Entscheidung war an der Oberfläche, da wir JIRA seit langem verwenden, um das Product Backlog und das Sprint Backlog zu pflegen. Aus Gründen der allgemeinen Bequemlichkeit übernahm der Moderator die Übertragung von Aufklebern von WIP an DONE, die das Board in Skype for Business sendeten.
Rückblick
Das Schwierigste stellte sich wahrscheinlich als Übersetzung in eine Online-Retrospektive heraus. In der Welt vor der Pandemie war das Abhalten einer Retrospektive ein ganzes Ritual - vorbereitete Übungen, gezogene Flips, gekaufte Donuts / Pizza / Süßigkeiten - es gab viel Raum für Fantasie. Wir haben versucht, alles zu nutzen, um eine gesunde und freundliche Atmosphäre im Team aufrechtzuerhalten. Beim Wechsel zu Online stellte sich daher heraus, dass es für ein solches SCRUM-Ereignis nicht so viele Tools gibt. Wir haben viele Tools ausprobiert: IdeaBoardz, Miro, Mural, FunRetro und einige andere.
Infolgedessen haben wir uns für TeamRetro entschieden. Dies ist eine praktische Plattform mit der Möglichkeit, Retro-Ergebnisse an die Mail oder an den gewünschten Kanal in Slack sowie mit anderen Chips und "Goodies" zu senden. Die Funktionalität ist vielen anderen Plattformen sehr ähnlich, aber der Punkt liegt in den Nuancen, die die Arbeit erheblich vereinfachen: Abstimmen, Vorbereiten von Karten, Mechanismus der automatischen Gruppierung. Im Allgemeinen hat es uns gefallen.
Kommunikation mit Partnern
Übrigens zu Slack: Mit dem Übergang zu "Full Online" hat dieser Kommunikationskanal ein zweites Leben für uns gefunden. Wir haben unsere Partner damit verbunden, um Probleme sowie andere Teams, die mit uns an einem Produkt innerhalb von LeSS arbeiten, zu diskutieren und umgehend zu lösen, und die Kanalstruktur überarbeitet, um geschäftliche Probleme nicht mit Entwicklungsproblemen oder Umgebungen zu vermischen.
Ich musste auch nach Interaktionswerkzeugen mit Partnern suchen: Trello - zur Analyse von Fehlern und Verbesserungen auf der Seite des Partners, Slack - zur operativen Interaktion und Beantwortung von Fragen rund um die Uhr, ZOOM, Skype - für Besprechungen.
Alle Verbesserungen und Fehler auf der Seite des Partners / Auftragnehmers werden zu Trello hinzugefügt, um deren Status zu überwachen. Wir haben 8 Spalten: "Neu", "In Bearbeitung", "Fertig", "Test", "Warten auf Produkt", "Produkt", "Abgeschlossen (muss nicht entfernt werden)", "Halten". Mit diesen Status können Sie verfolgen, wo sich die Aufgabe gerade befindet, und neue Vorfälle umgehend benachrichtigen. Sowohl wir als auch der Partner haben Zugriff auf Trello. Im Falle einer Statusänderung wird eine Benachrichtigung an die Mail gesendet.
Mit der Umstellung auf Online ist es für Geschäftsanalysten schwieriger geworden, Informationen zu sammeln. Es war nicht immer einfach, ein Skype-Meeting zu arrangieren, und die Korrespondenz per Post dauerte zu lange. Infolgedessen wurde der Prozess des Datenabrufs weniger effizient und dauerte länger als offline.
Ich musste regelmäßige Zoom- und Skype-Konferenzen mit Endbenutzern und unseren Kunden (in diesem Fall Autohändlern) einführen. Sie fummelten an uns Computerbildschirmen herum und erklärten klar, was ihre Probleme waren. Basierend auf den erhaltenen Erklärungen zogen die Geschäftsanalysten Schlussfolgerungen und bauten Geschäftsprozesse auf.
Online-Entwicklung und Aufteilung in Teams
Wenn Sie online gehen, mussten Sie die Storys im Product Backlog und im Sprint Backlog klar voneinander trennen. Aus diesem Grund haben wir beschlossen, die Arbeit mit der Geschichte in die Phasen "Discovery", "Delivery" und "On Prod" zu unterteilen.
Dies ist ein Beispiel für eine Discovery-Phase, die in einem Sprint durchgeführt wird. Basierend auf den Ergebnissen dieser Phase wird eine Entscheidung getroffen, ob Sie zu "Lieferung" gehen oder die Idee nicht verwirklichen lassen.
Scalable SCRUM (LeSS) erfordert die koordinierte Arbeit mehrerer Teams an einem Produkt, nämlich einem Autokreditservice. Das Testen von Hypothesen, das Entwickeln und Optimieren so vieler Funktionen ist mit den Bemühungen eines Teams einfach unmöglich. Während der Pandemie haben sich tatsächlich vier Scrum-Teams online gebildet, aber das ist auch eine andere Geschichte.
Alle Teams arbeiten am Autokreditprodukt. Online-Bewerbung ist eine seiner Funktionen. Die Teams befassen sich mit der Entwicklung von APIs für die Integration mit Software- / CRM-Partnern zum Empfang von Anträgen und der Verarbeitung von Kredittransaktionen, der Entwicklung und Implementierung neuer Dienste und Dienste für Kunden (z. B. "Verlängerung von CASCO online", "Reduzierte Rate für Online-Kredite") und der Integration in externe Systeme um den Prozess des Ausfüllens von Daten durch den Kunden zu optimieren, beispielsweise mit dem ESIA-Dienst. Alle Aufgaben zielen darauf ab, den Antragstrichter zu vergrößern und Anträge in Darlehen umzuwandeln. Die Teams haben gemeinsame kommerzielle KPIs, sodass jeder daran interessiert ist, die Ergebnisse zu erzielen.
Die Teams arbeiten nicht nur an neuen Funktionen und Prozessverbesserungen, sondern nehmen auch ständig Änderungen an den bereits implementierten Verbesserungen vor, um Fehler sowohl bei "Sale" als auch bei "Test" zu beheben.
Online-Ergebnisse für mehr als 3 Monate
Testen
Im Testteam verlagerten sich die Prioritäten aufgrund des beschleunigten Entwicklungstempos von Onlinediensten auf Aufgaben. In dieser Hinsicht kam es zu Beginn der Pandemie zu einem kleinen Ansturm, aber dann ging die Last zurück.
Während der Pandemie änderte sich die Anzahl der Aufgaben im Allgemeinen nicht wesentlich, aber es wurde möglich, die Last über den Tag zu verteilen. Arbeiten Sie beispielsweise mit längeren Pausen, um den Arbeitstag zu verlängern.
Entwicklung
Es war ziemlich schwierig für uns, unsere Leistung zu beurteilen. Anfangs hatten wir nur fünf Mitarbeiter im Entwicklungsteam. Genauer gesagt sogar viereinhalb, da ein Teilnehmer teilweise mit administrativen Problemen belastet war.
In drei Monaten haben wir fünf weitere Personen eingestellt. Daher sollte der Vergleich der Ergebnisse "vor" und "nach" sowohl unter Berücksichtigung der Zunahme der Anzahl der Teammitglieder als auch der Zeit, die für deren Training, Anpassung und Eintauchen in neue Bedingungen aufgewendet wurde, durchgeführt werden.
Aber wir haben eine gute Metrik, die als Erreichen der Sprintziele bezeichnet wird. Zuvor (kurz vor Juni) haben wir nur eines der drei geplanten Ziele erfolgreich bewältigt und im Juli 90 Prozent erreicht.
Ein weiterer wichtiger Indikator ist die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Deckung technischer Schulden: Refactoring, Behebung einer nicht optimalen Implementierung usw. Wenn das Team überlastet ist, gibt es keine Zeit dafür, und alles wird in den Hintergrund gedrängt.
In den letzten anderthalb bis zwei Monaten haben wir viele dieser Probleme gelöst: Wir haben das Erbe vielerorts aufgegeben und konnten sogar mithilfe neuer Technologien (z. B. React) etwas komplett neu schreiben.
In den 5 Monaten vor der Pandemie haben wir 146 Geschichten / Aufgaben / Fehler gemacht. Für 3 Monate wurden 198 Geschichten / Aufgaben / Fehler isoliert gemacht. Mit der Umstellung auf Online verlor das Team nicht nur nicht an Effizienz, sondern wurde im Gegenteil noch fokussierter und produktiver.