Eine Medaille hat immer zwei Seiten. In einem Artikel zu Habré zu diesem Thema wird eine wichtige Frage gestellt: Inwieweit lohnt es sich, die „sanfte“ Seele eines Kollegen zu schonen, der seine Aufgabe nicht bewältigt? Würde der Jira-Kommentar "Jetzt schlecht gemacht, jetzt neu gestaltet" als Zeichen der Toxizität angesehen werden? Was tun Unternehmen, wenn unreife Mitarbeiter nicht mit einem harten, anspruchsvollen Leiter auskommen können?
In den letzten Jahren hat das Thema Toxizität in Entwicklungsteams an Umfang und Popularität gewonnen, obwohl der Begriff "toxisches" Verhalten in den 90er Jahren in Amerika auftauchte, wenn er auf das Management angewendet wurde. "Die dunkle Seite der Führung"wurde als ein häufiges Managementproblem mit destruktiven Auswirkungen auf das Geschäft im Allgemeinen erkannt. Das Interesse an toxischem Management hat Theoretiker dazu veranlasst, Muster eines solchen Verhaltens zu untersuchen und nach Wegen zu suchen, es innerhalb der Organisation zu neutralisieren. Eine Theorie basiert beispielsweise auf drei Komponenten: (1) persönliche Merkmale des Leiters , (2) sogenannte „Anhänger“ und (3) ein Umfeld, das ein solches Verhalten zulässt. Die Forschung kann in solchen Fällen auch positive, wenn auch kurzfristige Auswirkungen einer solchen Führung und viele Ratschläge für Organisationen feststellen.
Die Gewohnheit, das Verhalten von Menschen zu rationalisieren, führte mich zu dem Schluss, dass Toxic Leadership ist ein Spiel, das von mehreren Parteien in einer Organisation gespielt wird. Das, was der Erklärung der "Regeln" dieses Spiels am nächsten kommt , ist das Karpman-DreieckWo es immer ein „Opfer“ geben wird, das vom „Verfolger“ terrorisiert wird, und die „Retter“ Kollegen oder Personalverantwortliche sind, die immer Zeit oder Interesse an solchen Konflikten haben. Und diese Situation kann nur gestoppt werden, indem man sie verlässt, und es ist nicht notwendig, das Unternehmen zu verlassen.
Was sagen diejenigen, die weiterhin mit giftigen Führern arbeiten?
Ich werde einen Fall aus meiner vorherigen Berufserfahrung teilen. Im Rahmen einer der Studien musste ich eine Reihe von Interviews mit denen führen, die üblicherweise als "Opfer" in einem solchen toxischen Dreieck bezeichnet werden: mit denen, die die Entscheidung getroffen haben, im Unternehmen zu bleiben und weiterhin mit ihrem Toxikomanager zusammenzuarbeiten.
Der Grund für die Untersuchung waren Beschwerden gegen eine der Abteilungen, dass es unmöglich sei, mit ihnen zu arbeiten, normale Menschen dort abreisen und nur "Ghule" übrig bleiben. In persönlichen Gesprächen stellte sich heraus, dass jeder dieser "Ghule" eine recht angenehme Person war, die seine eigene Erklärung für die ungesunde Atmosphäre im Team fand (natürlich nicht ungesund). Viele von ihnen, die Fachleute auf ihrem Gebiet sind, gaben zu, dass sie gelernt haben, sich an das Temperament des Managers anzupassen und besonders helle Blitze zu vermeiden. Und stabile, wenn auch nicht herausragende Geschäftsergebnisse stießen bei der Geschäftsleitung nicht auf großes Interesse am Thema Toxizität.
Und was wird die Seite des Angeklagten sagen?
Unabhängig davon, wie negativ die Auswirkungen toxischer Führung auf die Mitarbeiter sind, gibt es eine andere Seite - die harten Führungskräfte selbst, die manchmal gezwungen sind, aggressive Maßnahmen zu ergreifen, um sich selbst und ihre Einheit zu retten. Eine der Aufgaben eines Managers in Interviews besteht darin, über das Thema nachzudenken: „Wenn Sie entlassen, wen würden Sie zuerst entlassen, wenn Sie berücksichtigen, dass die Arbeitsqualität jedes Mitarbeiters weiter unter den Erwartungen liegt: ein Vater von drei Kindern, eine alleinerziehende Mutter, ein Mitarbeiter im Vorruhestandsalter oder ein Unerfahrener talentierter Student "? Und jeden Tag sind Führungskräfte gezwungen, Entscheidungen wie diese zu treffen, die aggressiv, unehrlich oder sogar dumm erscheinen können.
Der Leiter einer der unterdurchschnittlichen Abteilungen teilte einmal seine Meinung darüber, warum er gnadenlos gegen schwache Mitarbeiter kämpft. Der Grund ist nur einer: Nur durch hartes Handeln kann der Manager den Rest der Abteilung retten, insbesondere in Krisenzeiten oder schwierigen Fristen. Und wenn er entlassen wird, wird höchstwahrscheinlich ein neuer Manager kommen und all diejenigen loswerden, die wegen Ineffizienz übrig bleiben.
Dies rechtfertigt natürlich keine offenen Aggressionen und Angriffe auf Kollegen. Aber jeder von uns hat Schwächen und Mängel, deren Geiseln in erster Linie wir selbst sind. Und manchmal sollte natürlich ein giftiger Anführer hingerichtet werden, aber zuerst Mitleid, Verständnis und vielleicht Vergebung.
Giftig oder nicht? Probieren Sie es!
Schreien, die Verwendung aggressiver und beleidigender Kommentare in der Arbeit (wie „wir haben die Idioten verstanden und ich muss mit ihnen arbeiten“), die Aneignung der Verdienste anderer Menschen, ganz zu schweigen von Lügen und regelrechtem Betrug - dies sind bedingungslose Anzeichen für ein giftiges Unternehmen. Ausführen, ausführen, nach einem neuen Job suchen - dies ist der einzige Rat, der Ihre Nervenzellen und Ihr Selbstwertgefühl rettet.
Was ist, wenn dies eine Kritik an Ihren Ergebnissen ist? Oder negatives (sagen wir "Entwicklungs") Feedback zu Ihrem Kommunikationsstil? Oder eine große Menge an E-Mails und Chats am Wochenende?
Bisher gibt es keinen objektiven Mechanismus zur Bestimmung des Toxizitätsgrades im Verhalten eines Managers, aber es gibt Prozesse, die dazu beitragen, negative Trends in der Organisation anzuzeigen:
1. Regelmäßige und obligatorische Erfassung von Rückmeldungen nach der 360-Methode.
Als eines der privatesten Tools zum Sammeln von Feedback hilft 360 dabei, Informationen „von jedem über jeden“ zu erhalten. Leider führt die mangelnde Konsistenz beim Sammeln von Feedback häufig zu der Einstellung „Warum antworten, nichts wird sich sowieso ändern“. Als starker Befürworter einer Feedback-Kultur kann ich Folgendes empfehlen:
- Machen Sie die Umfrage regelmäßig und unvermeidlich, alle 3 oder 6 Monate, und im Laufe der Zeit werden sich die Mitarbeiter daran gewöhnen, irgendwo ihre Wahrheit sagen zu können.
- Fragen und Indikatoren sollten bekannt und konstant sein, damit es jedes Mal keine Überraschungen gibt, die sie jetzt über Mitarbeiter hören möchten.
- Es ist nicht die Personalabteilung, die den Prozess besitzt, sondern das Management: Es fördert, gibt Feedback und trifft unangenehme Entscheidungen. Wenn 360 jedoch als eine weitere Innovation behandelt wird, die nur für die Personalabteilung erforderlich ist, funktioniert dies nicht.
- Manchmal hilft vollständige Anonymität, wenn es sogar technisch unmöglich ist, den Befragten zu identifizieren. Achten Sie jedoch darauf, 360 nicht in anonyme Beschwerden und Klatsch zu verwandeln, ohne die Fakten zu begründen, die Ihrer Kultur weiter schaden.
- Und ein obligatorisches Element, das auf keinen Fall übersehen werden sollte, ist das Feedback an diejenigen, die Feedback erhalten haben und entsprechende Entscheidungen treffen.
2. Engagement-Umfrage
Wahrscheinlich mag im Laufe der Jahrzehnte niemand mehr Engagement-Umfragen: Mitarbeiter betrachten sie als Zeitverschwendung, weil sie danach keine Änderungen mehr sehen. Um dies zu beheben, müssen Sie die folgenden Regeln beachten:
- Engagement-Forschung sollte nicht nur ein HR-Projekt sein, sondern Manager sollten in die Priorisierung dieser Aufgabe und die Kommunikation mit den Mitarbeitern einbezogen werden.
- Ständige Fragenlisten, mit denen Sie die Dynamik in Teams verfolgen können.
- Obligatorische Erstellung von Plänen zur Änderung und Verfolgung des Ergebnisses. Leider ist dies der Teil des Plans, der oft vergessen wird, und nach der Recherche wird das Ergebnis ins Regal gestellt.
3. Pulsumfragen
In letzter Zeit haben diese Pulsumfragen die größte Beliebtheit erlangt: Kurze, regelmäßige Umfragen im Team helfen, "den Puls im Auge zu behalten", um die Stimmung im Team zu verstehen.
- In der Regel ist eine solche Umfrage mit einer relativ einfachen und attraktiven technischen Lösung konzipiert.
- Kann mit dem Ende eines Sprints für Scrum-Teams kombiniert werden.
- Von den Minuspunkten kann man den leichten Ärger solcher Umfragen und manchmal technische Schwierigkeiten bei der Implementierung der Lösung feststellen, wenn Sie dies nicht in Excel tun möchten.
Und natürlich müssen jedes Mal die erhaltenen Informationen berücksichtigt und Maßnahmen zur Verbesserung der Atmosphäre ergriffen werden.
4. Wissenschaftliche Toxizitätsskalen
Zum Beispiel die Toxizitätsskala von Andrew Schmidt , der eine Methodik und einen Fragebogen zur Bestimmung der Toxizität in einem Team vorschlug.
In seiner Umfrage nennt Schmidt fünf Kennzeichen eines giftigen Führers, wie Narzissmus, Eigenwerbung, hartes Management, Unvorhersehbarkeit und autoritäre Führung. Übrigens ist Narzissmus fast das wichtigste visuelle Zeichen eines giftigen Führers: perfektes Aussehen, übermäßiges Selbstvertrauen und Narzissmus, die selbst in einem Interview mit einem solchen Führer bemerkt werden können und entsprechende Schlussfolgerungen ziehen.
Die Umfrage besteht aus einer Reihe von Aussagen zum Verhalten des Leiters mit einer 6-Punkte-Skala, die die Tendenz zentraler Bewertungen vermeidet. Eine der Schwierigkeiten bei der Durchführung einer solchen Umfrage ist die Unfähigkeit, einem solchen Führer zu erklären, warum so seltsame Fragen hinter seinem Rücken gestellt werden (zum Beispiel "Mein Führer hält ihn für schlauer als andere"). Bei der Untersuchung der Toxizität eines bestimmten Managers ist es jedoch möglich, Interviews mit denselben Aussagen durchzuführen und Antworten in Echtzeit zu erhalten.
5. Whistleblowing-Verfahren und anonyme Feedback-Kanäle
Obwohl diese Whistleblowing-Verfahrensind seit langem für alle westlichen öffentlichen Unternehmen obligatorisch, in Russland werden sie immer noch als "Schnatzerei" und "Denunziation" behandelt. Dies ist teilweise auf die kollektive Kultur und teilweise auf die sowjetische Vergangenheit zurückzuführen, in der selbst unbestätigte Informationen jemanden die Freiheit und möglicherweise das Leben kosten könnten.
In einer idealen Welt ermöglicht Whistleblowing dem Management eines Unternehmens jedoch, alle möglichen nützlichen (aber oft nutzlosen oder nicht überprüften) Informationen darüber zu erhalten, was wirklich im Unternehmen vor sich geht.
Die Implementierung solcher Berichtsverfahren ist ein umfassender Ansatz zur Verbesserung der Transparenz von Prozessen im Allgemeinen und zur Steigerung der Integritätskultur im Unternehmen. Wenn Sie sich daher entschließen, eine solche Initiative intern zu fördern, sollten Sie die Risiken und Kosten ihrer Umsetzung kritisch bewerten. Und nicht alle Informationen, die Sie über diese Kanäle erhalten, mögen Sie vielleicht.
Was ist, wenn Sie Anzeichen von destruktivem Verhalten im Unternehmen sehen?
Unternehmen, die giftige Führungskräfte beherbergen, können nur mit einer umfassenden Lösung fertig werden.
- Richtige und qualitativ hochwertige Auswahl des Kopfes. Es ist nichts Falsches daran, einen neuen Leiter in das Team aufzunehmen, bevor die endgültige Einstellungsentscheidung getroffen wird.
- Arbeiten mit Mitarbeitern mit geringem Selbstwertgefühl. Dies sind die Personen, die am häufigsten von toxischen Führungskräften angesprochen werden. Wenn Sie also Ihre Professionalität und Ihr Selbstvertrauen stärken, können Sie der Ausbreitung der Toxizität im gesamten Unternehmen entgegenwirken.
- Verbesserung des Feedback-Prozesses im Unternehmen, wenn 360 verschiedene Arten von Feedback (sowohl anonym als auch offen), Umfragen die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung auf solche Probleme lenken.
Und natürlich geht der Fisch aus dem Kopf, so dass eine systemische Korrektur der Situation nur in Unternehmen möglich ist, in denen Manager und Eigentümer die Bedeutung und Komplexität dieses Problems verstehen. Die Kultur wird von oben gebildet, und das schlechte Beispiel ist ansteckend, was bedeutet, dass das Problem der Toxizität zunächst an das Top-Management gerichtet werden muss.
Sei glücklich bei der Arbeit und werde nicht krank. Und der zweite ist jetzt wahrscheinlich relevanter als der erste.