Ich habe internes methodisches Material für DPMBoK vorbereitet. Meiner Meinung nach wurde in diesem Frühjahr allen klar, dass es heute fast kein Unternehmen mehr gibt, das keine digitale Transformation durchführen muss, und dieser Beitrag kann alle an diesem Thema Interessierten auf den neuesten Stand bringen oder eine interessante Diskussion in den Kommentaren eröffnen.
Jedes Unternehmen, das im Wachstumsprozess auf Elementen eines digitalen Geschäfts (digitales Produkt oder Dienstleistung, Plattform, Ökosystem) basiert, ist mit Momenten der Verlangsamung oder des Fehlens einer geplanten Expansion konfrontiert, die aus Sicht des "klassischen" Managements nicht zumutbar sind. Diese Momente können durch viele Faktoren (Hindernisse, Einschränkungen) verursacht werden: extern oder intern, technisch oder organisatorisch, lösbar oder auf den ersten Blick unüberwindbar. Einige der Hindernisse sind typisch für eine bestimmte Branche, in der Lösungen ausprobiert werden können. Und es können Einschränkungen auftreten, die nicht an ein Geschäftsmodell oder eine Branche gebunden sind. Die Erklärung für diese Situation liegt in der Tatsache, dass digitale Produkte mit einer signifikanten IT-Komponente soziale und technische Systeme mit hoher Komplexität sind. Das heisst,dass kleine Änderungen in ihren Komponenten oder Wechselwirkungen ihr Gesamtverhalten und ihren Wert erheblich beeinflussen können.
Das Unangenehmste ist, dass solche Einschränkungen Zahnschmerzen ähneln - sie hätten es früher gewusst, hätten nicht bohren oder entfernen müssen. Professionelle Websites sind häufig ein effektiver, aber sehr arbeitsintensiver Weg, um Ihr Unternehmen mithilfe von Internetforen zu diagnostizieren. Die Suche nach professionellen Beratern und Experten ist eine gute Sache und höchstwahrscheinlich die richtige. In diesem Fall ist es jedoch gut, "im Fach zu sein" oder sich im Voraus vorzubereiten, indem Sie die Erfahrungen eines anderen studieren.
Meine Kollegen und ich im Zentrum für strategische Entwicklung und digitale Transformation (das in der Firma "LANIT-Integration" tätig ist) befassen sich mit der Gründung und dem Betrieb digitaler Unternehmen und bilden seit langem die methodische Grundlage unserer Beratungsprojekte. Trotzdem waren wir angenehm überrascht von der Komplementarität und Vollständigkeit dieses Wissens. Das Lesen moderner Wirtschaftsliteratur ist heute oft eine undankbare Aufgabe - es gibt zu viele Materialien, es ist schwer zu finden, was Sie brauchen. Einzelne Ausgaben, deren Bedeutung in acht Textzeilen formuliert werden kann, sind zu 95% mit historischen und persönlichen Exkursionen gefüllt, die in Form von Aufsätzen (wie dieser Text) dargelegt sind.
Viele Veröffentlichungen konzentrieren sich auf bestimmte Themen der digitalen Produkterstellung, Teamarbeit oder technischen Herausforderungen.
Lange Zeit gab es keine Veröffentlichungen auf dem Markt, die alle Aspekte eines digitalen Unternehmens abdeckten. Aber wie sie sagen, „ein heiliger Ort ist niemals leer“, und Mitte 2019 präsentierte eine Gruppe von Autoren von The Open Group die erste Version des Digital Practitioner Body of Knowledge , die versuchte, alle relevanten Ansätze zur Lösung der typischsten und bedeutendsten Herausforderungen zu erfüllen. vor den Eigentümern und Mitarbeitern des digitalen Unternehmens entstehen.
Das Set ist nicht nur eine Ontologie von Methoden und Begriffen, sondern ein konsistent festgelegter Weg des digitalen Unternehmens, wobei die praktischen Erfahrungen mit der Verwendung des beschriebenen Toolkits durch echte Teams und Unternehmen offengelegt werden.
Der Tresor selbst ist in zwei Formaten erhältlich:
- ein Internetportal (es ist praktisch für diejenigen, die Schwierigkeiten haben, sich mit dem Material auf Englisch vertraut zu machen und die Übersetzungsfunktion des Browsers nutzen können, aber es ist besser, sich parallel mit dem Original vertraut zu machen ),
- PDF-Version zum Download nach Registrierung verfügbar.
Das Vorhandensein eines Portals ist übrigens keine Laune von The Open Group. Eines der Prinzipien, die die Autoren der DPBoK zugrunde gelegt haben, lautet: „Der Wissensbestand selbst muss als digitales Produkt existieren und sich entwickeln. Entwickler müssen ein klares Verständnis der Zielgruppenstruktur, der Effektivität der Bereitstellungskanäle haben, die Entwicklung selbst muss in einem bestimmten Tempo durchgeführt werden und der Inhalt muss sich aufgrund von Feedback und Interaktion mit dem Publikum ändern. "
Der Kodex besteht aus sechs Abschnitten, von denen die ersten fünf tatsächlich einleitend sind. Sie legen die Gründe und den Zweck der Erstellung offen und geben auch Hinweise zur Verwendung.
Die Autoren liefern ganz klare Argumente, warum der Beginn der Digitalisierung Unternehmen dazu zwingt, ihre eigenen Geschäftsmodelle und -strategien zu überdenken.
Viele Elemente des Tresors basieren auf zuvor von The Open Group erstellten Materialien. Eines der Schlüsselmaterialien ist das Prinzip von sieben Hebeln des organisatorischen Wandels - die Grundelemente, die für den Aufbau eines digitalen Unternehmens erforderlich sind:
- Transformation von Geschäftsprozessen;
- Kundenerfahrung und Interaktion;
- digitale Transformation des Produkts;
- Transformation von IT- und Produktimplementierungsprozessen;
- Unternehmenskultur;
- Strategie;
- Ökosystem und Geschäftsmodell.
Mit Blick auf die Zukunft ist anzumerken, dass DPBoK viele Verweise auf andere bekannte Standards und Wissenskodizes enthält, was die Zurückhaltung der Autoren unterstreicht, das Rad für jedes vorgestellte Problem neu zu erfinden, während Vollständigkeit und Abdeckung erhalten bleiben.
Die Autoren weisen darauf hin, dass moderne Methoden zur Erstellung eines digitalen Produkts in der Praxis nicht den klassischen entgegengesetzt werden sollten. Jedes zeit- und gemeinschaftsbewährte Toolkit kann über einen bestimmten Zeitraum im entsprechenden Unternehmensmaßstab nützlich sein.
Sechstens ist es der wichtigste und umfangreichste Teil des Wissens, der nach dem Schema der Skalierung eines digitalen Unternehmens aufgebaut wurde: von den Aufgaben eines Startup-Gründers bis zu den Problemen digitaler Unternehmen.
Jede der Phasen, in denen sich ein digitales Unternehmen befindet, enthält Wissensabschnitte über die wichtigsten Probleme und Lösungsansätze.
| Nachhaltiges Unternehmen | Architektonischer Ansatz |
| Informationsmanagement | |
| Governance, Risikomanagement, Informationssicherheit, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften | |
| Team von Teams | Kultur und Organisation |
| Produktportfolio finanzieren | |
| Prozessansatz und Management | |
| Befehl | Technisches Betriebsmanagement |
| Job Management | |
| Produkt Management | |
| Gründer | Antragszustellung |
| Digitale Produktinfrastruktur | |
| Grundlagen digitaler Produkte |
Der erste Kontext („Gründer“) präsentiert die grundlegenden Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Erstellung eines digitalen Produkts erforderlich sind. Das vorgestellte Material entspricht weitgehend den Lean-Startup-Prinzipien: Ideen generieren, Hypothesen sammeln und testen, Benutzerfeedback, Plan-Build-Run-Zyklus erstellen. Der Abschnitt Digitale Grundlagen enthält ein Diagramm, das äußerst hilfreich ist, um die Mechanismen zur Wertschöpfung für den Kunden zu verstehen, einschließlich des Konzepts des digitalen Produktlebenszyklus (Idee> Investition> Entwicklung> Änderung> Lieferung> Verwendung> Support> Wiederherstellung> Verbesserung / Rücknahme). ...
Im Zusammenhang werden die aktuellen Methoden zur Organisation der technischen Infrastruktur angegeben, die für die Einführung eines digitalen Produkts erforderlich sind, einschließlich Fragen der Virtualisierung, der Verwendung von Cloud- und Hybridinfrastruktur, Containern und Infrastruktur als Code-Mechanismen.
Zum Nachtisch lädt dieser Kontext Sie ein, sich mit agilen Tools für die Anwendungsentwicklung und -bereitstellung vertraut zu machen. Es ist unwahrscheinlich, dass regelmäßige Leser von Habr hier etwas Neues finden, obwohl ein historischer Ausflug in die Gründe für die Entwicklung iterativer Entwicklungsmodelle und DevOps nützlich sein kann.
Der zweite Kontext enthält eine Reihe von Techniken und Werkzeugen, die für die effektive Arbeit kleiner Teams erforderlich sind, die ihr eigenes Produkt erstellen, einschließlich Produkt-, Arbeits- und Betriebsmanagement ("Infrastrukturen" wurden nicht vergessen).
Seit dem Aufkommen der vollständigen Mobilität ist klar geworden, dass Teams, die sich auf den technischen Teil der Produktentwicklung konzentrieren, über Kompetenzen bei der Verwaltung des Verbraucherwerts verfügen müssen. Das Verständnis des Marktes, die ständige Suche nach Benutzeranforderungen und die Reaktion auf Feedback sind ebenso wichtig wie die Implementierung und Lieferung von Produkten.
Diese Probleme werden im Abschnitt Grundlagen des Produktmanagements behandelt. Es gibt viele nützliche Techniken, die hier zu finden sind. Ein DIBB-Modell, das entlang der Kette von Daten> Einsicht> Überzeugung> Rate erstellt wurde, zeigt beispielsweise die Bedeutung eines Hypothesentestmechanismus. Es ist auch hilfreich, sich mit dem Produktforschungsansatz von Jobs-to-be-Done und dem Design Thinking-Konzept vertraut zu machen.
erledigende Aufgaben Die Autoren des Codes haben die klassischen Ansätze zur Ermittlung der Anforderungen für ein zukünftiges Produkt, die in einem anderen speziellen Wissensbestand BABoK formuliert wurden, nicht eingehalten.
Trotz der allgemeinen Einhaltung von Lean-Produktentwicklungsmethoden weisen die Autoren auf die bestehenden Einschränkungen bei der Anwendbarkeit dieser Methoden hin. Nicht alle Produkte sind soziale Medien (Blumen), in denen A / B-Tests hervorragend funktionieren. Es gibt immer noch einen großen Teil der systemtechnischen Produkte (Zahnräder), für die eine Ausarbeitung der Anforderungen erforderlich ist.
Eine logische Fortsetzung des Produktsentwicklungsproblems ist das Thema Arbeitsmanagement: Der Moment, in dem Ihr Produkt die Erfüllung verschiedener, aber verwandter Aufgaben erfordert.
Hier haben die Autoren von DPBoK eine wichtige Maßnahme ergriffen - sie erläuterten die Beziehung zwischen Produktkonzepten und den Konzepten zur Entwicklung aller relevanten agilen und schlanken Methoden: Definition des Konzepts „erledigt“, Verwaltung von Aufgabenwarteschlangen, Reduzierung von „unvollendet“, Priorisierung von Aufgaben basierend auf dem Kostenindikator für die Verzögerung (dessen finanzielle Seite dies kann) nützlich sein für Ingenieure und Produktingenieure) usw.
Lean-Produktentwicklung ist eine ebenso wertvolle Ressource. Die jahrhundertealte Meinung der Programmierer, dass „Entwicklung ein kreativer Prozess ist, dessen Zeitrahmen nicht bestimmt werden kann“, hat sich im Ansatz der schlanken Produkt- und Prozessentwicklung widerlegt - einer Reihe effektiver Methoden, die dazu beitragen, in allen Entwicklungsphasen keine wertvolle Zeit zu verschwenden und einen transparenten und vorhersehbaren Prozess aufzubauen. Viele der Techniken basieren auf den Erfahrungen der japanischen Autoindustrie, die den Test der Zeit und des Marktes bestanden hat.
In Bezug auf „Betrieb“ (man könnte sagen „Infrastrukturwartungsdienste“ spiegelt eine solche Übersetzung jedoch nicht vollständig die Bedeutung des Begriffs Betrieb wider) definiert der zweite Kontext nicht nur die Beziehung von „Betrieb“ zum Produktlebenszyklus und zur Benutzererfahrung, sondern beschreibt diese auch. Außerdem werden die Konzepte für Service Level, Systemkonfigurationen, Medienpipeline und Telemetrie definiert. All dies wird in einer Sprache dargestellt, die für eine Person, die weit von der Systemadministration entfernt ist, verständlich ist und als Hilfe bei der Erstellung einer ganzheitlichen Vision eines digitalen Produkts dienen kann.
Die Nützlichkeit der Vertrautheit mit den Prinzipien der technischen Skalierung (CAP und AKF) kann kaum überschätzt werden: Wenn Sie in die Entwicklungs- und Implementierungsprozesse eines Produkts einbezogen werden, sind Sie irgendwann sehr verwirrt über die Frage der Systemlast.
Im dritten Kontext „Teams of Teams“ möchte ich darauf hinweisen, dass dieses Niveau nur für einige Dutzend bekannter inländischer Unternehmen charakteristisch ist. Trotz der Ehrgeiz des Kontexts wird sein Inhalt für Fachleute und Unternehmer nützlich sein, die begonnen haben, über die Entwicklung nicht nur eines separaten digitalen Produkts, sondern des gesamten Unternehmens nachzudenken.
In dieser Phase stehen Teamkoordination, Finanzmanagement sowie kulturelle und organisatorische Fragen noch häufiger an erster Stelle. In der Tat können wir sagen, dass dies die Hauptmanagementprobleme nicht nur eines digitalen Unternehmens, sondern auch des klassischen Managements sind. Es ist unmöglich, die Arbeit von Frederick Taylor, Edward Deming, Peter Drucker und anderen praktizierenden Wissenschaftlern auf dem Gebiet der Arbeitsorganisation zu ignorieren. In diesem Fall quälen die Autoren von The Open Group den Leser jedoch nicht mit langen Studien, sondern liefern eine kompakte und logische Erklärung für die Bedeutung der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation für den Erfolg eines digitalen Unternehmens.
Eine Einführung in finanzielle Aspekte wird niemanden verletzen. Die Autoren stellen die finanzielle Komponente nicht in den Vordergrund. Ja, Unternehmen müssen für ihre Eigentümer rentabel sein. Diese Regel widerspricht jedoch nicht der Vision und Entwicklung digitaler Produkte.
Kostenplanung, Entscheidungsfindung auf der Grundlage optimaler Anforderungen, Möglichkeiten zur Gewinnung von Investitionen, Preisgestaltung sowie Erwerb externer Dienstleistungen und Dienstleistungen - dies sind keine müßigen Fragen, sondern erfordern Verständnis und Lösungsansätze.
In diesem Abschnitt wird häufig einer der bekanntesten skalierbaren agilen Ansätze vorgestellt - SAFe, der selbst eine ganze Reihe von Artikeln verdient und bei dem die Zielsetzung und Definition der Arbeit auf finanzieller Effizienz basiert.
Der organisatorische Kontextabschnitt ist in der folgenden Reihenfolge organisiert: von Organisationsstrukturen und deren Ausfüllung im Rekrutierungsprozess bis zu den komplexesten Fragen der Organisationskultur.
Der vierte Kontext beschreibt in der Tat die aktuellen Probleme der Existenz der wichtigsten Liga digitaler Unternehmen: Yandex, Google, Facebook. Bedeutet dies, dass dieser Abschnitt keinen Wert für kleinere Organisationen enthält? Auf keinen Fall! Der Punkt ist, dass Unternehmen dieser Größenordnung nicht mehr als isolierte Systeme existieren. Sie bieten Plattformen und Ökosysteme für die Entwicklung anderer digitaler Unternehmen. Sobald Sie sich mit dem Kontext eines nachhaltigen Unternehmens vertraut gemacht haben, können Sie die Anforderungen des Bigger verstehen (und verzeihen), die Sie zuvor für launisch und bürokratisch gehalten haben, Ihre Erwartungen an sie anpassen und produktivere Interaktionen erstellen.
Warum lohnt es sich also, DPBoK zu lesen?
Erstens ist es schön. Zweitens bietet DPBoK einen nachvollziehbaren und wertvollen Wissensdruck im Zusammenhang mit der Schaffung und dem Wachstum eines digitalen Unternehmens, auf den schnell zugegriffen werden kann, um aufkommende Herausforderungen anzugehen. Und drittens erhalten Sie eine Reihe der besten Referenzen aktueller bewährter Verfahren mit nützlichen Einsichten und wesentlichen historischen Referenzen, um Ihnen ein umfassenderes Verständnis des gegenwärtigen Augenblicks zu vermitteln.
Hoffentlich ist dieses Material hilfreich beim Aufbau Ihres digitalen Unternehmens. Wenn Sie Fragen haben, beantworte ich diese gerne in den Kommentaren.
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